教育培训机构常见的组织架构与运营模式

培训学校有两大类型,一种是以市场销售为主导，另一种是以教学口碑为主导。

市场型学校主要适用于高单价课程，比如早教，3-12岁高端英语课程，有励步英语，瑞思学科英语，还有外教课程，1对1，高单价机器人项目，客户一次消费通常一两万，三四万，这样的项目，需要有非常强的市场营销能力，所以他们的组织构架中市场和销售部门特别重要。

他们的业务流程通常是这样：市场部通过广告，地推，活动，新媒体营销等等方式来创造咨询量，前台接到电话以后，一般不做解答，转给咨询师，由咨询师来完成销售，然后转给教学和服务部门，有的学校，老师既负责教学也负责和家长沟通，但有的学校，特别是有些一对一学校，有些用兼职老师的学校，还会有一个班主任角色，或者叫学管，他们负责和家长交流，还负责续班。

我认为用学管有利有弊，但是利大于弊，优点是可以进行标准化的管理，缺点是增加沟通环节，学管没有亲自教课，对学生的情况认识不深刻，如果家长多追问几个问题，可能就回答不上来了，这个问题需要学管和老师多沟通才能弥补。

启用兼职的班课学校一般做不大，但我知道一个学校，因为增加了班主任做服务，口碑还比较好，能把规模做得比较大。

当然每个学校还有行政部门，主管人事后勤。

市场型学校发展到多校区，一般咨询师和前台会在各校区进行日常的销售工作，行政部门通常在总部，市场部一般在总部指挥，轮流去各校区做活动，有些超大的学校会跨城市，或者城市很大，市场部会分片区。教师和学管，可能是一个校区专用，也可能一个老师会去两三个分校上课。

市场型学校的分校校长，由很多是咨询师出身，他们是整个学校收入高的人，对他们的考核，主要是销售业绩。

市场，行政，教学，学管，由总部职能部门进行统一管理的比较多。

下面我来谈谈教学型学校的组织构架，教学型学校适用于单价不高的班课，生源主要靠家长转介绍，虽然也会做些活动和新媒体营销，但是这部分新生来源比例不高。

他们一般养不起高收入的咨询师，高单价课程往往一次消费过万，班课往往一期课程1000元左右，但他们转化陌生客户的难度相差无几，就算是大幅度提高提成比例，也难以留住高水平的咨询师。

下面我先来谈谈10名员工以内的小学校。

如果校长能带课，我认为校长最主要的工作有几件事：上课，抓教学教研，讲家庭教育讲座，前台接待家长。

然后我们必须要找个合作伙伴，定位是副校长的角色，由他抓人事行政，也接待家长。

教学型学校，对老师的要求特别高，尤其是早期阶段，老师既要负责教学，还要和家长沟通交流，做好续班，市场发单做活动也是全员一起，学生很少的时候，大家普遍收入不高，所以我把人事放在特别重要的位置，有专人来做招聘，新人培训和团队建设。如果校长不上课，那这块工作就由他亲自来做，然后再找个能抓教学的副校长。

关于校长亲自上课的问题，我刚创业时也自己上课，最初的种子用户，30个学生都是我的学生，高峰的时候带过八个班。

校长亲自上课，好处是一开始就有比较稳定的收入，在教学方面，和家长沟通方面去培训老师能有切身的体会，老师一般也会很尊重能上课的校长，而且我们能够培养第一批粉丝家长。

但是，每个人的精力都是有限的，如果我们校长花太多的精力在上课，学校很难做大，首先学生都优先报校长的班，会让很多老师的积极性受到影响，其次校长没时间去关注学校的管理，没时间去帮助团队成长，最后校长自己本人也没时间学习，一个学校大的瓶颈就是校长的管理能力和对战略发展的规划能力。

所以我在2010年就把我的课都分给年轻老师去上，哪怕流失学生也在所不惜，结果他们接班接得很好。

教学型学校开分校，选址建议就在原来学校的附近，因为市场营销能力不强，需要借助总部学校的口碑传播，如果离总部太远，口碑传不到分校那边，会发展很慢。

教学型学校做多科，可以采用事业部模式，按各学科来核算营收成本和利润，这种模式有利于教学教研，但是分校点上的市场营销力量比较薄弱，需要总部统筹策划。

如果教学型学校做单科，我还是建议按分校来进行利润核算，责任到校长，设计好激励制度。

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