新零售的前世今生

这场资本的风暴伴随着电商的崛起开始初现端倪。

电商从诞生起，便伴随着传统零售甚至实体经济对其的口诛笔伐，更有甚者认为，传统行业的不景气，就是电商的冲击造成的。其实不然，电子商务是互联网经济高速发展大趋势下的产物，按照“风口论”的观点，资本嗅到了新风向的味道，自然一哄而上，所以当时的传统行业之难，在于资本的“喜新厌旧”，更在于自身对于前景动向认知上的缺乏。

电商的兴起是新零售整体谋篇布局下的第一步。通过打破购物时间，突破消费场景的方式增加消费者的购物频次，重构了消费者对于“场”的认知。网络虚拟的“场”也可以进行购物消费。伴随着“场”的更新，也出现了“流量”的概念。引线下的客流变为线上的“流量”，流量驱动下的电商红利，使得资本疯狂拥入，淘宝、天猫、京东等众多巨头粉墨登场。然而，随着参与者越来越多，PC端的电商红利自然越摊越少，此时，随着智能手机的兴起，又为巨头们开辟了新的疆场，但这一时期零售行业的发展也更为复杂。

直播开始出现，网红开始大行其道，越来越多的中小企业甚至草根群众的加入，踏破了这场角逐的门槛。市场竞争更加充分，信息更加透明，使得消费者对于产品的质量要求也越来越高，因此企业端也不得不被倒逼着进行产品的质量升级，以质量为核心，完成“货”的升级。同时，又得益于花呗、借呗、京东白条等网贷的兴起，顾客的消费欲望不断地被刺激，流量也就随之迎来了爆发。

第三步就是大数据推动。大数据带来了“人”的重构。在这一时期，“需求”成为了主要课题，大数据对于“制造需求”方面有着无可替代的优越性：企业通过数据的整理、人物画像、趋势分析等可以总结、制造出下一个即将到来的新需求增长点，从而带动消费者新的需求，同时，在“满足需求”方面，根据消费者平时浏览搜索的习惯，大数据可以通过算法挖掘出其潜在需求，继而进行定向的广告投放，产生一种类似于“读心术”的效果。“需求为先”成为了“人”重构的核心。纵观电商的兴起、移动互联网设备的高速发展、大数据分析的强力驱动这三个关键节点，不难发现，资本逐步地完成了“人、货、场”三个要素的创造性发展，同时，也完成了流量从产生到爆发的不断积累。

此时零售业业态就像一个上游蓄满水并且不断有水源注入的水库，下游是由升级后的人、货、场三方围成的蓄水池。上游流量的积压，不及时做好向下的导流，对于上游下游来说都是危机四伏的。如何导流？升级后的人、货、场，是否能承受住流量冲击后的压力？导流多少合适？新零售为此时的零售业提供了新的思路，同时新零售业态下，一些企业创新的尝试，也为当下零售业的相关者，提供了有益的借鉴。大致可以把当下新零售的尝试分为三个梯队。

第一梯队：资本为王

以盒马鲜生和每日优鲜为例。盒马的成功很大程度上改变了生鲜的“卖法”。在电商时代，生鲜类产品一直是众多品类商品中最难打开局面的，这种尴尬的窘境贯穿了电商时代的始终。这和其产品自身属性有着密切关系：首先，生鲜产品保质期较短，库存的积压使得商家不得不进行自身冷库建设，或租用第三方冷库，这就造成了成本的第一次增加。运送时，为了保证商品从B端到C端这段时间内的质量，商家必须要对鲜生品进行特殊材料的包装，这就造成了第二次成本的增加。同时，一旦商品到C端出现质量上的问题，商家又不得不为此而买单。电商时代的生鲜销售，成本高、客户体验差，因此一直为人所诟病。新零售业态下，盒马鲜生让这块电商时期的“死地”迸发出生命力。针对线上生鲜客户体验差的问题，盒马鲜生开设线下店，通过线下购买和品尝，让顾客对于盒马鲜生的质量有一个心理上的肯定，之后通过会员运营、线上互动的模式把顾客引流到线上。关于生鲜质量的问题，盒马鲜生采取“超市前置仓”的模式，超市本身就是一个前置仓，线上下单超市出货，保证生鲜品质。每日优鲜在前置仓方面做得也是可圈可点。去年9月，每日优鲜提出“百城万仓一户”的大胆设想，试图让前置仓在百城满地开花。其实这种在下游的前置仓模式，前期需要大量资本的投入，是一种名副其实的“烧钱”模式。这种模式看似成本高，可一旦到后期成熟以后，前期建设成本就会被后期流量带来的红利所稀释，并且形成门槛，把当初忽略前置仓建设的生鲜企业排除在规则之外。回归盒马鲜生，它保证质量的另一个手段就是大数据收集整理。通过搜集一段时间内生鲜产品的订单量、销量等信息，分析出一家门店辐射区域内顾客的购物偏好，从而定向铺货，减少了库存积压，提高了库存周转率，确保了生鲜品质量，同时也达到了成本可控的目的。在冷链运输环节，盒马采取的是第三方外包模式，这种模式的优点是短期上避免了自建冷链的成本支出和冷链日常维护改造带来的成本激增，但长期来看，外包冷链使得盒马鲜生无法实现从生鲜入库到生鲜最终到达客户手中这一链条的全覆盖，不利于成本把控和未来竞争。反观每日优鲜，它提出“冷源+时间冷链”的概念，从短期来看，自建冷链成本高企，冷链技术的升级维护受制于资金的影响较大，一旦资金出现困难，冷链升级维护落后于同行业，那么就会产生巨大的机会成本。但自建冷链也会有其优势，就是牢牢地把握住了生鲜产品从入库到出库的整个环节，从长远看，会降低企业的成本。再从产品采购的源头分析，盒马鲜生是商务部上海重要产品追溯体系建设示范项目单位之一，顾客扫描二维码，就可以进行产品的溯源，通过技术手段，让消费者吃得放心，同时信任感倍增。而每日优鲜则成立生态基金，着力布局前端，通过下游信息向上游的传递，指导上游精准地加工生产，达到下游的需求与上游供给侧的匹配。

第二梯队：互惠共赢

社区团购得益于移动互联网的升级，以及微信等社交工具的普及。大致流程是这样的：平台带着流量与各类产品的B端谈折扣，争取到B端大让步，之后谈好后的价格发布到平台，团长基于自身影响力和公信力，组成有着强大客户黏性的微信群，将平台产品生成链接发布在群中，群员们通过点击链接进行预购。当天在平台下单，次日B端发货至团长指定的提货点，群员上门自提。通过这种模式，达到了B端、平台、团长、会员四方的共赢。首先看B端，最明显的就是会员购买产品带来的收益，同时，因为采取线上预售方式，订单指导产品生产，信息透明度高，避免了库存产品的积压。再看平台，预售模式虽然让平台产生了预收账款，形成短期负债，但就风险来讲，这种短期风险很大一部分是由于货物质量、客户退货形成的。就风险发生的可能性来说，由于平台发布的产品普遍价格较低，就算用户收到之后发现有质量问题，很大可能也会因为利益损失较小而不予追究。而一旦退货发生，相关问题责任是由B端承担的，因此大多数情况下平台可以置身事外。同时，这种短期负债产生了大量的现金流，这也是各大资本对于这种社区团购平台青眼有加的重要考量因素之一。其次是团长方面，团长的选择一般以宝妈或者便利店店长为主，这种平台工作相对来说任务量不大，时间上也较为灵活，最重要的是通过产品销售，团长还可以得到一定比例的提成。最后是会员。会员购入的商品因为少了中间商，购入价格普遍较低，单就价格来说，社区团购平台还是具有一定竞争优势的。

总的来说这种基于信任和影响力形成的团购模式，对下可以通过团长的经营与日常社交形成会员的裂变；对上也可以通过汇聚强大的需求，把B端拉到谈判桌前议价。让“人”对于产品低价的需求得到极大的满足，让“货”跳过了中间商直接到达消费者手中，让“场”搬进了社区，走到了自己身边。但相对于新零售的目前发展来说，依然有其不足之处，首先在“人”的方面，顾客对于产品的体验感并没有增加；在“货”的方面，虽然价格上有其优势，但由于定位于低价，大品牌优质产品经过市场竞争的洗礼，在价格方面已经难以有大调整，同类的部分小品牌、低质产品，由于原材料等问题，降价空间要大于优质产品。在价格竞争下，劣币逐良币的现象更为明显，因此很多平台有时为了议价空间，会和一些质低价廉的生产商合作，因此，在“货”方面，社区团购平台依然有其短板。

第三梯队：创新引领

这一梯队可谓是创新引领下的八仙过海各显神通。第一个是喜茶。“排队七小时”“黄牛加价代购”??喜茶创造了一个让“饮品界扛把子”的星巴克都为之注目的奇迹。不妨看一下一位普通年轻人小A的“买喜茶攻略”：小A在微博、朋友圈被喜茶“种草”，为了“拔草”她就近去了一家喜茶店。可是店门口排起了长队，目测还要很久，于是，掏出手机，拍照、“打卡”、发朋友圈，一气呵成，引得一番回复、“吐槽”。等到终于排到了自己，看着门店设计这么有格调，自己又等了这么久，当然要“奖励”一下自己啦！于是，又是拍照、“打卡”、发朋友圈。对于小A来说，从排队开始，到在柜台前下单取货，到走出店门，仅仅与喜茶发生了一次直接的触点（下单取货）便引发了两次关于喜茶的话题裂变，我们再看看喜茶在这个过程中除去提供自身产品外做了什么，大致分为两步：在前端上，通过微博、朋友圈等社交平台制造话题，组织一些线上活动，引发关注。在终端的门店，通过独特的装潢设计带动视觉体验，让年轻人拍照“打卡”，变线下客流为线上流量，又通过年轻人的话题互动，实现流量的裂变。喜茶的经营策略，就是一个不断扩大的闭环，由线上话题开始，转移到线下体验、C端裂变，最终又落脚到线上话题。而这一闭环的核心就是一杯喜茶隐藏下的“人”对于社交的需求。

还有一个奶茶品牌，在满足“人”的需求这一方面也是可圈可点，它就是一点点。它的做法是将“人”表层需求做了细分，并有针对性地满足这种细分需求，同时又对“货”进行了重构延伸。在一点点的柜台上，有这样一个牌子，上面把奶茶的甜度、温度、加冰程度等做了详细的分类，客户参照上面的分类，按照自身需求下单，颇有些“私人订制”的意味。虽然只是一种简单的分类，但是每种分类自由结合又会出现几十上百种排列组合，使得“货”发生了“量”变，顾客的各种需求都会得到满足，这就是一点点在“人”“货”上面的创新之处。

还有一个最近被资本热捧的品牌瑞幸咖啡。它的成功之处就是改变了过去人们到店喝咖啡的思想观念，通过外带和最近在美团上线的外卖，让咖啡平民化，成为了一种人人都能喝的饮料。抛开瑞幸咖啡在“靠融资开店，靠补贴引流”方面的争议不说，最起码在拓宽渠道上和在“场”的重构上它还是相当成功的。总的来说这一阵营中爆品新品的表现也有着各自的亮点，但对于新零售业态下的人、货、场在融合和颠覆性上还尚待突破，比如喜茶，靠线上话题营销起家，虽然在这个过程中满足了人的深层次需求，但这种深层次的需求与人们买奶茶的初衷需求是相背离的，脱离了产品谈需求，能走多远还未可知；一点点虽然做好了每一个单款产品的横向裂变，但在产品口味纵向的多样性上是否通过深挖做好了产品的开发，还尚待市场检验；而瑞幸咖啡，虽然做到了“场”的突破，但“货”会不会因为“场”的改变而发生改变，也是它该思考的问题。

新零售的前世是伴随着电商时代、移动互联网时代和大数据时代的影响开始有了“体”，又在流量的产生到如今的爆发过程中有了“魂”。而当下的新零售，虽然难以找出一个做得非常好的标杆，但是在资本的不断试水、尝试下，总会找到一条适合各零售企业的借鉴效仿之路。

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