公司为什么要打造使命？（两人三足告诉我们什么道理？）

公司为什么要打造使命？

蓝筱轩观点：公司打造使命、愿景、价值观，就是在打造企业文化。这三者属于企业文化中的核心部分。

企业文化很重要，而很多人也认为比较虚，其实，解释起来也很简单。

企业文化分为四个层面，有一个“洋葱模型”：

第一层，精神层：企业使命、愿景、价值观、经营理念等；

第二层，制度层：企业组织架构、经营策略、业务流程、管理制度等；

第三层，行为层：行为举止、精神面貌等；

第四层，物质层：办公环境，如宣传标语、统一制服等，是最外层；

从上述可看出，使命、愿景、价值观是企业文化的核心部分，也是企业文化建设的第一步。

接下来为您解答：什么是企业使命、愿景、价值观，为什么要打造它们以及如何建立它们。

一、企业使命、愿景、价值观是什么？

1.什么是使命？

使命是企业存在的理由和价值。是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，企业存在的意义以及企业希望或应当要解决的社会问题。

它体现企业是做什么的，办企业的宗旨。

谷歌的使命：整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。

2.什么是愿景？

愿景是企业创立者对企业未来发展的设想。指明了企业清晰的发展方向，简单的说是未来要成为什么样的企业。

它是一个长期的发展目标，可激励和引导全体职员往统一的方向去奋斗、努力。

福特汽车的愿景：希望人人都能有一辆车，使汽车技术大众化。

3.什么是价值观？

价值观是企业经营的指导思想。指企业及员工的价值取向，企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。

它是企业决策者根据企业性质、目标、经营，与员工共同遵循。

飞利浦的价值观：客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。二、 为什么要打造企业使命、愿景和价值观？

管理学者汤姆·彼得斯说:“一个伟大的企业能够长期生存下来,最主要的条件并非结构、形式或管理技能,而是我们称之为信念的那种精神力量,以及这种信念对全体员工所具有的感召力。”

从目前的市场竞争大环境来看，创业者们比拼的主要心力和愿力。在成就大业的路上，没有明确的使命和愿景，很多人坚持不下来。因此，对于初创期与成长期企业来说，需建立企业愿景、使命、价值观，将其作为企业发展的动力和支撑。

一个具备招录价值的优秀人才，一定是不缺乏优质高薪的Offer。当他同时收到几家企业的邀约，薪水对他来说是无差异的，毕竟以优质人才竞争角度来看，各企业定是愿意出价。对这样的人群来说，企业间的差异化是体现在企业使命、愿景、价值观这些企业文化上，他们更注重的是未来。

三、打造了企业使命、愿景和价值观，不遵循有什么后果？

1、不遵循，企业会垮掉或走弯路

从前年开始，很多P2P企业暴雷倒闭，很多投资者的钱都打水漂了。比如去年的团贷网，因涉嫌“非法吸收公众存款”被立案侦查。为什么提到这个企业是因为我也在上面投了钱，国家出面在处理，但钱回来的几率不大。

来看看团贷网企业使命、愿景和价值观：

使命：让金融更简单。愿景：为3.14亿用户提供金融服务；成为最安全的金融生态平台；成为幸福指数最高的企业。价值观：①激情... ②...团结 ③感恩：不忘初心 ④诚信：诚实正直，言行坦荡 ⑤服务：客户第一 ⑥责任：牺牲小我，完成大我，回馈社会，成就你我 ⑦简单：将复杂的问题简单化，将简单的问题条理化 ⑧创新...⑨不抱怨...

该公司的愿景是安全，价值观③④⑤⑥，该公司创立者都没有遵循这些宗旨。不过看价值观⑦，他们做到了，乱用投资者的钱却没法堵窟窿，采取最简方法自首去了。

2.遵循企业使命、愿景、价值观，推动企业发展

平时来说企业都没有关注到文化建设的重要性，它往往在为企业做好引擎。

狼性法则是华为在倡导的一个原则，任正非没有一味鼓励将丛林法则引入职场生存规范，而是希望企业以长远的眼光，遏制员工在转型期出现浮躁和膨胀的恶性心态。华为决策者设定符合企业的文化，转型成功，成为国内龙头企业。

良性竞争，胜者为王。正是因为华为全体成员遵循这些准则，使企业发展壮大。

比如企业的价值观是客户第一，当员工严格执行时，他把客户第一放在首要的位置上，比如他出去推销平台的时，与客户发生会考虑客户第一这个原则。当与同事之间有摩擦的时候，他会考虑团队合作。这是他的价值观，更是企业的价值观，这些所谓虚缈的文化会引导企业不断走向伟大。

四、如何建立企业使命、远景、价值观？

（一）首先要思考建立独有的企业文化

目前大家都能看到、听到，现在很多企业在学习阿里、华为的企业文化课程，特别是很多民企老板对华为的狼性文化概念趋之若鹜。但这套文化理论不一定适合其它企业或是所有企业。毕竟每家企业在发展过程中都有独特的模式，具有不可复制的特性。

任正非说华为只需要把利润保持在一个合理的尺度。但大多数老板们认同的是利润最大化。

企业文化建设是一项长而复杂的系统工程，需要根据企业的实际情况来组织建设，虽然可以借鉴其它企业成功的经验，但完全套用不一定有效。

如：日本企业强调品质和服从，在这基础上表现出强劲的成本和品质能力；美国企业注重技术核创新，在这基础上表现出强大的技术产业化能力。

价值取向不同决定了产品的内涵和管理风格差异，致使经营模式不同，但终归导向是取得成效。

所以不管是国内外企业，建立独有的适应自身企业发展的企业文化才是行之有效的。

（二）建立企业使命、远景、价值观

真正决定管理成功或管理失败的，是管理者的愿景、专注和正直程度。 ——彼得·德鲁克

使命：组织存在的原因、组织的目的（我们是谁？）

愿景：未来所创造的图画（我们要往哪里去？）价值观：共同遵循的原则（我们如何去？）

愿景、使命、价值观分别对应到管理上：去那里、怎么做、什么不可以做。

1.建立企业使命

使命带有任务、责任的意思。前面说到使命是我们的企业为什么而存在，企业做什么事。在建立使命时还要含公司的业务内容，说明公司要做到什么程度。

使命的口号性很强：

阿里的使命：让天下没有难做的生意。

这个使命听起来很宏大，但是企业真正相信，别人也会相信，建立的组织就完全不一样。老板都不相信，那基本上就会垮掉了。

马云说：使命，在生死攸关的时候发生作用。

2. 建立企业愿景

愿景就要告诉别人企业的终极目标是成为什么。从世界知名公司的发展史可看出,凡做大做强的企业,都有着明确且宏大的企业愿景。

愿景作为一家企业的梦想，描述的是可在一个特定时期内实现的、让人热血沸腾的画面。

新东方的愿景：成为最优秀的、令人尊敬的、有文化价值的教育机构。

愿景是企业的(阶段性)长期目标，而不是短期的计划。

另外，在设定企业愿景要有阶段性,可分为5年、10年、20年等不同的时间点。

注意，愿景不是指类似“明年业绩涨50%”的话,这不是愿景,只能算目标。

它也可以随着企业的发展做调整，不同的阶段看到和许愿不同的未来。

阿里巴巴的愿景就改过，现在的愿景是：成为一家持续发展102年的企业，成为全球十大网站之一。横跨2个世纪。

所以，企业管理者在设立愿景时，应该从客观的角度来思考和制定,争取使企业的愿景可以为人类更好地生存做出贡献。

3.建立企业价值观

设定了使命和愿景，企业就立好了存在的意义和要实现的目标，接下来就是围绕这个目标来制定准则，因为价值观就是企业所坚持的做人做事的核心指导图。当企业利益与职工、客户利益有时，企业能否做到牺牲企业利益也要维护立下的价值观，这就是价值观设定并落地的典型表现。

（1）关于员工的价值观

这里主要是指企业是否把员工当“人”。如有的企业要求员工努力工作却没有匹配的福利提供，只当是赚钱的工具，这样的文化肯定得不到员工的信任和认可。

在制定与员工的价值观时，应考虑让员工在企业中得到更多的成长和发展，更好的收入，才能得到员工的拥护。

（2）关于客户的价值观

制定的关于客户价值观，就是当企业的行为与客户的价值发生时，企业宁可不赚钱也不损失客户价值，这样的企业才会赢得客户信任。

比如一些企业说着客户第一、顾客至上的口号，但实际履行中只考虑如何从客户身上赚更多的钱，以“赚钱”为价值观。

（3）关于企业的价值观设立

它要企业用具体的行为规范来指导和践行，以此来统一全员的思想。比如惠普的核心价值观（行为和实践解释）：

相信、尊重个人，尊重员工；

追求最高的成就，追求最好；做事情一定要正直，不能欺骗用户，也不能欺骗员工，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量来完成的，并不是靠某个人的力量来完成的；相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

这就是惠普公司的文化基因，是支持这个企业长久发展的信条。价值观对于公司来说，不仅是创造，更是找寻、提炼和放大。

一个老板在设立价值观时应考虑这几个问题：公司生存和发展目的是什么？公司奋斗目标是什么？产品怎样能被群体接受？如何才能制造最有竞争力和最好的产品？如何把优质人才吸纳到公司，并能充分调动他们的积极性？怎样提高职工战斗力？对于我和企业来世，上述的价值观有什么意义？考虑清楚上述问题后，再问：企业应采取哪些行动才能真正打造出独有的文化？

解答上述问题后应付出行动，制定并显示出这些企业文化的力量，以此来推动管理者在市场变幻的环境中保持清醒的认知，使企业往愿景的方向前行。

4. 落地使命、愿景、价值观

使命、愿景、价值观的建立相辅相成，要统一全员思想，要落地，需要采取一些措施来影响和植入全员的心中和行为上。

如何落地呢？——培训

阿里巴巴的文化建设和培训一直是成长的重中之重：拥有六大核心价值观六脉神剑，围绕愿景、使命、价值观构建出关于招聘、培训、绩效评估的公司管理系统。新员工入职阿里，需在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程。这样的培训让新人体会到积极、灵活、以结果为核心的公司氛围。未来无论身处何处，每一个员工都能共享企业文化。

阿里早在2003年就将价值观纳入绩效考核体系中，而且考核权重比值为50%。招聘过程中也多次出现因价值观不符而被拒录的优质人才现象。

如果员工与公司价值观不符合，那么他的能力越大，破坏力也就越大。

这话很是在理，如近期微盟公司的一名员工刻意损害公司设备，导致数据丢失，企业蒸发市值。

中小企业的文化建设落地，主要方法是培训、制度建设、考核，在看得见核看不见的地方都做文化宣传工作。

可能有人会说，没有这些企业就不能存活了吗？

也不是，很多发展壮大的企业在初创期也没有确定使命、愿景、价值观，就是“老板文化”，以老板的人格魅力来影响成员。因为初创阶段企业的所有价值判断以及为企业生存所做的任何行为都由创立者一人承担，他个人的所有行为选择就是企业的选择。

当企业发展壮大后，就要在潜意识重视企业文化了。你会考虑这样一些问题：

如何让职员心甘情愿与你同舟共济？

如何让职员提高工作效率？

如何让全员认同企业发展目标并为之奋斗？

如何凝聚员工？

这就是要企业文化来解决的问题了。

结语：

综上所述，为您解答了什么是企业使命、愿景、价值观，为什么要打造它们以及如何建立它们。

关于企业使命、愿景、价值观，很多企业的表述可谓是五花八门，但宗旨是为了企业的发展，为企业设立独树一帜的企业文化。

马云曾对阿里巴巴的企业文化做过总结：阿里的成功很大一部分归功于文化，我们把实的东西虚着做，而把虚的东西做实!文化的最终就是“言行举止”，它一定是看得见、摸得着、听得到的东西。

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两人三足告诉我们什么道理？

二人三足的作用是：告诉我们要团结一致，互相之间要配合默契，才能成功。

两人三足跑的道理是什么?

道理:众人一条心,黄土变成金,不管做什么事情,我们都需要团队合作,这样才能共赢!

两人三足精神?

有互动的活动都可以有用,有用的不一定是你做的活动是两人三足还是喝酒吃饭,而是互动

资源整合对企业发展有什么重要意义？

资源整合就是资源优势互补，合理配置的价值大于资源叠加。是企业发展的必然趋势。

“资源整合”的思想从古至今皆有之。“资源整合”注重的是一个“合”，“合”有“聚集”、“匹配”、“适合”等多种意思。但最根本的，所要强调的 “合”的概念是“整合”。

当代的企业发展已经离不开资源整合。三星和苹果在很多方面都是势均力敌的竞争对手，但是，他们之间仍然存在着“资源整合”......而另一方面，苹果在相关技术上有着很好的要求，三星无疑是符合他们要求的生产商。所以，他们的合作将是共赢。

资源整合对企业的必要性

第一，整合人脉，善用人脉。山没有脉，就无所谓雄伟;树没有脉，就无所谓高耸入云;人没有脉，就无法创造辉煌...

第二，解决企业资金需求。资金是企业运营的血液，没有资金，企业及管理团队就无法生存。资金对企业发展的必要性是毋庸置疑的，而资源整合则可以在很大程度上为企业提供强大的资金...

第三，发挥团队的优势。资源整合不仅体现在企业与企业之间，同时在企业内部，也可以通过资源整合来发挥企业的能量。比尔·盖茨说：“永远不要靠自己一个人花100%的力量，而要靠100个人每个人花1%的力量。”哲学家叔本华也说：“单个人的力量是软弱的。”...

在现代企业未来的发展历程中，资源整合将是一个主旋律。学会整合思维，将有助于企业更好地发展......

新晋升的如何带自己的团队？

感谢邀请回答，对于您的问题我是这样认为的：

1、自己被提拔成为团队主管，面对之前的同事，现在的下属，可能会陷入一种不良性循环里面：

小到一个团队达到一个企业再到一个国家，都存在着一个主要矛盾，才会把大家凝聚起来，当你被提拔时，原来的同事们就把你这新任主管当成了团队的矛盾。因为升职了，可能会有很多原先的同事，心有不甘，会产生嫉妒心理，大家的积极性不高，有可能会疏远你；自己的活没有少干，承受的压力变多了却不讨好，好像大家都是在给你干活一样。

2、要明白，从你当了主管那一刻，你们的关系就变了，不必再做个老好人，你要做的是一个优秀的主管，主管的作用就是带领团队成员成长，一方面是能力的成长，一方面是收入的增长；与此同时要有有效的成长路径和行为规范，只有这样才会让成员有约束、有进步。

3、要解决这问题，首先要给团队明确目标：彼此协作，为团队做贡献，为团队谋福利才是团队成员最重要的事情。第一步，要把团队的注意力从对你的关注转移到团队上面来，让成员都明白，没有人是不可替代的，每个人都是团队的一份子；有反对的不配合的人，就要想办法用别人替代他，而且比他做的好;不要让员工觉得他没有他团队就不行，不然就是管理者失败，就像孩子在哭闹时，你无视他轻视他，他反而会更规矩一样。

第二步：给出具体的工作要求和工作标准，让团队成员按照要求标准来开展工作，同时要有相应的奖惩机制，不因个人关系来影响团队的公平，这样团队氛围自然会和谐起来，毕竟大家都是为了工作，为了收入。

第三步：结果是过程的体现，过程是设计出来的。结果好了，自然是过程做的很到位，很完善，结果不好是执行过程变形了，前面两步已经设定了目标，指定了规范，现在就是要带领大家、监督大家按照计划来执行，拿到结果。

以上是我对这个问题的看法，希望对您有所帮助，也祝你的团队越来约好。

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