网站建设中降低产品风险的办法

只要人靠谱，做什么都是靠谱的。假如人本身不靠谱，在任何角色上，都会出题目。至于什么题目：细节不到位、文档及版本控制逻辑不清晰、决议计划前后矛盾、协调成员配合乏力、工作重心聚焦不准确、沟通不主动……比比皆是。

从这个角度讲，没有那么多流程治理和部分配合的小团队产品和创业公司产品，要更加安全、更加靠谱。近期组里的一个小众产品，没有大资源投入、没有多部分合作、没有高层压力、没有战略意义，固然选择了一条难路，但整个产品从设计到运营，让外人看来，显得张弛有度、节奏明确，这就是一个显著的例子。

产品团队，遇到这种复杂的情况，独一的救命稻草，就是产品各环节的枢纽位置，有靠谱的枢纽角色把持，然后这类枢纽角色需要保持持续的头脑清醒、精神集中，在任何阶段都能回溯最初的产品原则、评估当前的团队重心和高层要求，同一麾下执行者的步履，并说服高层。

不知道这种情况，在其他公司是否常见。当没有固化的产品负责制和确认层级治理机制的时候，深埋题目的跨部分团队开发产品，然后暴露出一堆题目，一遍又一遍的伤害每一个产品。所以，这种公司老是泛起一堆一堆的打折产品，承担着一堆又一堆不给力的数据和市场境况，最后担责到产品职员身上，该调走的调走、该跳槽的跳槽，再招进下一批未知轻重的欣欣茂发者，如斯反复、以至无限。

可悲的是，在大部门环境下，卑微的产品职员不仅无法预估各种隐患题目，对于已经发生的伤害题目也没有足够的防御资源和职权。这个时候，产品经理，就是妥妥的炮灰，众口一铄，灰飞烟灭。最后，产品经理仍旧必需站起来，拖着被各种题目所累的核心成员，继承把项目推进下去。

一个产品项目，从立项、交互、视觉、开发、测试等各个阶段，总会由于各种题目而反复伤害。尤其是跨部分合作、多环节配合的流程，伤害题目发生的隐患比比皆是。这个过程期间，产品经理的职责，就是想尽办法，避免各种伤害的发生、避免各种伤害打击到核心成员、伤及团队重心。

最后感叹一下，产品经理是妥妥的炮灰，哪个环节出题目，都可以揭生产品规划和项目治理的漏洞和伤疤

相反，当指定了项目设计工作的确认层级之后，再泛起提交设计稿分歧格、推翻设计工作不符合流程的情况，就可以明确的质疑“提交的权利”和“推翻的权利”，是否符合“确认层级”的流程。这个时候，是能力题目的就调整确认层级或更换负责人、是流程题目的就贯彻流程，比大家互相装无辜更加务实。

在这种确认过程中，应该在每一个网站建设项目实施之前明确“相应的设计工作，需要有相应的确认层级”，这一点至关重要！“确认层级”都不明晰的情况下，首先应该检讨的不是设计质量没有达到要求，而是为什么会泛起这种流程上的漏洞，让不符合设计质量的东西推进到下一步骤。漏洞不堵住，就没有资格反复插手，这样既伤害团队，也拖垮自己。

     好比一个设计稿，当然要由直接负责人A确认，没有题目了，再交到下一步去执行。那么这个负责人A需要评估：自己是否能够保证这一个确认结果是最后结果。假如不能保证，那么再提交上一层的负责人，让他确认。但假如上层负责人曾经授权了负责人A的确认权限，就不应该在A已经确认之后，轻率的推翻确认结果。

首先要问的题目是：是不是根本没有明确“确认层级”的工作流程，或者只是口头明确、表面默契而已？    为什么“工作结果”可以推翻重来？谁赋予了提交者“提交的权利”，又是谁赋予了推翻者“推翻的权利”？ 终极做决定时，假如依旧僵持不下，那么谁对产品长期负责，谁做决定。谁对产品长期负责？回归的上一个题目。

这种题目泛起非常正常，当设计职员没有做充足的竞品分析，也没有充分理解产品的情况下，总会在设计时泛起偏差。只要产品职员说明需乞降修改原因，说服设计职员回归需求即可。可怕的是“僵持不下”，设计职员坚持己见，以为设计细节是准确的、靠谱的、符合产品需求的，产品职员却无法认同。僵持不下时，应该搁置题目，继承推进项目，而不是在这种题目上纠结一个下战书，还把各种用户调研、应用实例搬出来说理。

既然已经确定了产品需求，为什么会泛起“不符合需求、偏离定位”的设计细节？为什么会在这种题目上铺张时间？

在以上这种情况下，发起不合者有什么必要前提？一是长期跟进产品，了解最初的产品原则和定位；二是了解整个团队的工作重心和产品市场情况，而不是只认识自己所管部分的情况。可悲的是，认识了以上两点的人，往往不会做出不靠谱的决议计划，而去伤害整个项目。

原因很简朴，当一切顺风顺水、条条大路通罗马的时候，旅游团众大佬必定随着美女导游就OK了。当路遇困难时，导游就算认识路途中的险恶，也仍旧不是无法把自己伪装成团队的菩萨，左右不了各位大佬的想法主意。（默契，可以克服这一题目。但在至公司的营盘里面，想培养一个默契而完整的项目团队，一般是可遇不可求的。但默契的产品小组仍是有的。）

在产品负责制尚不明晰的情况下，即使团队核心成员开会确认了产品原则，也永远不会有一个强有力的角色把产品原则贯彻到每一个阶段，初期产品定位和产品原则的会议确认，是没有力度的，只是表面上的同一而已。

首先需要问公司：产品负责制，到底有没有明确和落实？实在，产品职员已经也应该，把对产品的长期责任，承担在自己身上。但是公司层面和总监层面假如没有强有力的确认产品负责制的归属，我们这种自我承担的产品负责制，永远不会在枢纽时刻施展作用，而只会左顾右盼。

为什么初期同一过产品原则，中期却泛起原则上的不合？“发起不合者”所具备的必要前提是什么？

1、跨部分合作的项目，设计部分提交的工作结果，常常被他们自己的上层或左右推翻重来，即使对产品有利，却伤害整个项目，伤害自己人。

2、产品设计环节中，在产品需乞降定位已确认的情况下，纠结在“不符合需求、偏离定位”的设计细节，僵持不下、铺张时间、拖垮精力。项目初期，产品原则已经开会同一、皆大欢喜，但中期却在产品原则上泛起不合。甚至在产品面对上线时，还有人为该产品赋予新的定位。

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