新零售的商业本质是什么？要解决哪些问题？

新零售要回归商业本质，依然是要保证“高品质”、“低价格”、“好服务”。在目标上，要做到模式好、流程最优、效率高、成本最低、体验最好、速度最快。

一、行业需求分析

零售行业不管新旧，参与方都包含顾客、零售商、供应商三方。在移动互联网时代，因为三方需要通过互联网平台对接，因此还需要引入互联网平台方为他们提供信息化服务。

1、顾客需求

虽然顾客主体人群从电商起步阶段的60后70后，逐步变成了80后90后，但是顾客最基本的零售需求正如周总理和京东宣传语所言，就是“多”、“快”、“好”、省”。

（1）多

零售说白了就是做买卖，首先当然要买得到想要的东西，否则就没有下文了。

这个“多”并不是指商品数量多，而是指需求满足度高。如果能用更少的SKU，就能满足更多的需求，自然是更理想的结果。商品数量的减少，各方面成本也会下降，综合竞争力会提升。

旧零售时代

在电商发展早期，东西买不到是核心问题，北方人要买南方的东西，很麻烦而且很贵。因为主流购物人群家里开始有点钱，尝鲜和炫富成了购物原动力，各种买买买和剁手。而最能体现个人身份的服装、化妆品、手机、电器等成了电商渠道最主要的消费品。

“多”还有一个好处，就是选择也多，可以货比三家。这个是买家的典型心理，因为觉得能省一点是一点，也担心质量上有这样那样的问题。

新零售时代

如今因为房价租金大幅度上涨，家里东西都摆不下了，普通商品也失去了炫耀的资本。因此，社交媒体开始提倡极简生活，品质购物。买回来的东西得一件是一件，顾客不再追求买的数量，而重点转向关注品质和格调。

（2）好

买东西当然希望质量好了，如果不考虑价格当然是质量越高越好。

旧零售时代

但是很遗憾，质量和成本关联，因此在电商成长期，经常被强调的是“性价比高”。

再就是“好”不仅要商品好，而且服务也要好。店员要和颜悦色的，商品陈列要干干净净的，商品包装也要高端大气上档次。

新零售时代

这一切也在变化中，因为财富的积累顾客有了很大的选择自由，逐步从“买菜自由”过渡到“超市自由”，再到“旅游自由”甚至“买房自由”。日常购物不再考虑性价比，只买最好的，不再看性价比。而事实上，由于规模效率和残酷竞争，剩下来的商品往往也都是性价比高的，其他的都在快速消逝中。

以生鲜为例，顾客由以往强调安全、便宜逐步过渡到强调品质、营养、多样、便捷。

甚至于光是商品“好”已经不够了，还需要购物过程体验好。在线下购物要有逛街休闲的感觉，要让身心得到愉悦，要增加生活情趣和生活体验。此外，因为社交媒体的兴起，发照片自拍成为时尚，因此卖场格调成为重要卖点之一，让顾客可以获得更多的关注和存在感。

（3）省

有东西可以买，东西也不错，然后就得货比三家看看价格怎么样。

旧零售时代

省成本有2种办法：第一种是选同类商品中便宜的；第二种是选相同商品中价格低的零售商。

新零售时代

而货比三家的需求也在迅速衰退，既然都不在乎那么点钱了，自然也就只买最好的了。在制造业呈现出类似互联网行业的赢家通吃的特征，第3名甚至第2名面临倒闭的现象屡见不鲜。

因为信息技术的不断提升，供应商和零售商的管理水平不断加强。同时由于电商渠道的挤压，第二种情况也越来越少。同一款商品在全国往往都采用统一价格销售，比价需求也进一步降低。

这其中小米是个比较典型的例子。它在过去几年非常好地抓住了“性价比高”这个卖点，让屌丝也能拥有一款性价比很高的手机。但是随着需求变迁，如果不能成为最好的手机，也必然难逃衰落的命运。

（4）快

“快”可以理解为“时间短”，“”距离近”，或者“”省心省力”。

旧零售时代

2000年以前，生活节奏还没有现在这么快，除了大城市外其他中小城市还是比较安逸的。在“多快好省”无法同时满足的条件下，往往会损失掉“快”。反正也没什么事，就当逛街遛弯了。

但是随着生活节奏的加快，80后、90后甚至95后开始成为社会的主流消费人群，他们的诉求发生了翻天覆地的变化。

新零售时代

以日常所需的生鲜水果为例，大多数有孩子的家庭，往往选择周末开车一次性采购下周所需。而单身的年轻人们，干脆就不做饭了，直接在外面吃完饭再回家，然后窝在家里看电视剧。最近几年大型Shopping Mall的兴起，以及各种外卖和快餐厅的兴盛，都在反应这种趋势。但是这个频度只能是按周甚至是按月，因为Shopping Mall一般比超市更远，而且价格也比较贵。

新零售很多新型业态的出现，例如生鲜社区水果店（百果园等）、社区折扣店（Trader Joe's等），很大部分驱动力来自时间稀缺性。特别对年轻人而言，平时下班之后没有那么多时间既要逛商场，又要吃饭，还要买东西。

如果有个地方能同时满足这几个需求，就会成为快速成长的新型业态。这个地方让买东西的过程变成赏心悦目的逛街过程，同时也能以每餐20-50块钱就能解决吃饭问题，顺便再买一点东西回家。整个过程都可以在1个小时之内解决，对大多数时间不多也不喜欢做饭洗碗的年轻人而言，是个非常不错的选择。盒马鲜生线下门店生意特别火爆，很大部分原因是迎合了这类人群的需求。

2、零售商需求

零售商当然希望是能赚更多钱，但是要达到这个目的，就需要在供应链、营销服务等环节提升效率。

（1）满足顾客需求

我们经常讲要提升客户体验，其实就是要做到“多、快、好、省”。

要满足客户需求，首先得知道客户是谁，从经营商品转变到经营客户上来。

线下零售业态的通病就是客户流动性大、留存率低，甚至很多门店根本就没有会员体系。需要让顾客变成电子化会员，通过线上运营的方式提升会员真实率、留存率和购物活跃度。

（2）提升整体效率

零售商提供的核心的服务，就是将供应商生产的商品从工厂搬到客户家里。

因此不管是线上还是线下，都需要不断提升这个过程中的效率。

零售商一般把整个过程分成三段：进、销、存。而电商还有一个配送环节。

对于提高效率的过程管理，分别称为供应链管理、营运管理、仓储管理、配送管理。

整个过程中的综合成本越低，损耗越小，单笔毛利就越高。而周转次数越快，库存周期越短，综合毛利就越高。因此效率提升往往通过这两个角度进行优化：降低单笔交易综合成本+提高资金周转率。

3、供应商需求

供应商当然也是为了赚利润，分解来看需要做到：能生产得出来，能销售得出去，能赚得到钱。

（1）能生产得出来

这部分需要靠生产加工设备解决方案商解决，与新零售没有直接关系，暂不讨论。

（2）能销售得出去

供应商的商品要能销得出去，零售商要采购，就需要商品符合市场需求，出厂价格也合适。

要解决这个问题，最好是能按订单实现生产。零售商能卖出去多少，就生产多少，这样风险最低。

（3）降低综合成本

线下零售渠道中，品牌供应商成本包括原材料成本、生产成本、物流成本、仓储成本、损耗成本、促销入场费、促销人工费、资金占用成本等。

原材料成本和生产成本这部分属于供应商内部管理问题，这里暂不讨论。

物流成本要节省下来，重点是精准补货。不管是批量到仓还是直接到店，每日补货量精准预测是基础。精准补货就可以有效降低退货率。

对供应商而言，销售方式上最好能选择买断包销的零售商，减少退货风险。退而求其次的选择，是和电商一样根据销售量支付入场费等费用，赞返直接补贴给顾客，促销广告位也是按实际销售结果支付。当前零售行业的租金模式和广告费用模式，难以为继。

而选择批量到仓还是直接到店，取决于开店密度和单店补货量，也跟供应商的配送能力有关。如果平台方能更好地整合社会化物流，大部分商品直接到店的效率会更高。

（4）提升利润率

在电商渠道中，品牌供应商除了供货外，也直接开设天猫京东旗舰店进行直销。基本实现了按订单支付平台使用费、支付通道费、营销费用等。

对线下零售渠道而言，产品线足够丰富的品牌供应商也可以选择直销经营，提升经营利润率。这里的前提是：某个区域内的销售量足够集中，人效和坪效能覆盖增加的成本。

二、零售业现状

单独的零售渠道，不管是线上电商还是线下零售门店，要同时做到“多快好省”，几乎是不可能的。

1、线上电商

（1）发展历程

线上电商因为距离远、物流时间长，所以重点突出“多”和“省”，上淘宝“省”钱，选择“”多”。然后通过商户和信誉体系的建设，将好商家好商品筛选出来给客户，部分解决了“好”的问题，但是因为筛选成本高、无法当现场体验等问题难以超越线下。而京东通过加强物流基础，做到次日达和当日达，虽然比不上线下超市和便利店，但是可以送货上门，把麻烦留给了自己，客户口碑也就蒸蒸日上了。

而相比之下，线下超市和便利店不如淘宝京东“多”，价格不如淘宝京东“省”，客户到店购买感觉上也不如淘宝京东“快”。好在线下优质零售商通过几十年的经营，在供应商选择上尽可能地做到了“好”。于是线下零售商开始痛批淘宝假货，希望通过舆论和政府压制来打击电商。但是由于线下零售商过于分散而且缺乏信誉体系监管，线下商家其实更倾向于以次充好，假货比例比线上更猖獗。在这个过程中，劣币淘汰良币，优秀线下零售商在这个过程中也遭受重创。中关村电子城的迅速衰落，可见一斑。

再加上互联网营销人效很高，传统零售死穴人工成本和租金成本对电商来说不是问题。因此，一时间线下零售商被线上电商打得找不到北，哀鸿遍野，绝望情绪弥漫。

（2）存在的问题

然而，线上纯电商也不是没有命门的，那就是越来越贵的“流量”成本和“物流”成本。

在降低“流量”成本上，淘宝京东把互联网手段运用到了极致，搜索、信息流、消息推送、个性化推荐等，让每一次点击都得到了充分的利用；在降低“物流”成本上，在物流、仓储、拣货、拼单、配送等环节，也是做足了文章。

随着规模迅速扩大，为了让成本压力能得到缓解，京东从B2C商城逐步转型为平台，让供应商、经销商一起分担流量成本和物流成本。通过扩大流量采购规模和配送密度，进一步降低综合成本率。

单笔交易的成本到这里，能压榨的成本也都被压榨得差不多了。接着能想的就是存货周转率和资金杠杆的问题了。

最后刺激客户消费，通过媒体影响人群消费心理、降低消费贷款门槛等方式影响消费。

但是，电商要长期保持“多快好省”的顾客体验，成本越来越高，发展越来越难。

2、线下零售商

（1）发展历程

线下零售商经历了从分散的社区小店到大卖场的阶段。因为商品稀缺性和渠道价格因素，让大卖场成为主流渠道，很多专卖店、杂货铺逐步退出市场。

但是随着商品稀缺性的降低，时间稀缺性的不断提升，便利店又开始逐步兴盛起来，尤其是以食品为主打商品的便利店得到了蓬勃发展，与大卖场共生共荣相得益彰。

（2）存在问题

在“多”和“省”上，大卖场的零售业态表现更突出，而且往往在采购上通过筛选实现了一定程度的“好”。而大型卖场通过单品堡垒商品的运营，在“好”上建立了足够的竞争门槛。但是大卖场相对都比较远，在“快”上处于严重劣势。

而社区便利店往往在“快”上做得更好，甚至相对线上电商而言，社区便利24小时开业，它的便捷性，对客户服务反应速度是非常有优势的。便利店的“快”，是任何电商没有办法竞争的。电商如果要做到三小时送达，成本就会很高，而便利店本身就能够跟消费者保持在500米的距离，可以做到10分钟送达，这种便利性是电商没有办法解决的。

便利店补货已经基本上是一天一补，物流成本已经形成了。如果鼓励客户到门店自提，物流成本并没有增加，自提其实比电商送货还要快。或者增加少量成本，能够做到500米递送，这种速度电商也是望尘莫及的。

但是便利店也有两个痛苦：一是产品数量很有限，消费者“多”的方面满足是不够的；二是因为人效坪效问题，卖的东西是很贵的，“省”这个字做不到。

如果是大卖场，缩小卖场面积，优化动线也能部分改善。手机支付+自助收银也能部分解决“快”的问题，但是还是远不如便利店“快”。很多年轻人明知道旁边的超市更便宜，但是还是会走进便利店里购买小件商品，而不愿意为了节省几块钱逛一趟超市。

采用限时30分钟内配送上门，或者送到社区便利店自提，才有可能真正解决“快”的问题。超过1个小时的配送，客户感受会大打折扣。30分钟送到才能满足一个比较典型的场景需求：下班族下班路上下单，到家就能收

但是线下零售也有自己的命门：人员成本、租金成本在不断大幅提升。因此需要大幅度提升人效和坪效，也就是让人均产出大幅度上升、门店每平米产出大幅度上升，才有可能生存下来。

2016财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工，创造利润427亿人民币，人均利润117万人民币。即使是电商卖家，人效也远高于线下零售店。

三、未来主流的零售业态长什么样？

新零售很多新型业态，都在尝试更好地解决如何做到“多快好省”这个问题。

在不同时代、不同人群中，对“多”、“快”、“好”、省”的诉求重点是不同。其中“快”在当前年轻人群体中成为了核心需求，因此便利店成为新零售的必争之地，新增和留存顾客的核心入口。

未来3-5年内最理想的零售业态也许是这样的：

1、便利店就能买到生鲜日用品

最关键的是，商品品质、商品价格都和大超市持平，甚至还要优于超市水平。

完成支付就能再次远程下单。

2、O2O平台远程下单

如果超市没有的东西，顾客可以从APP下单。

顾客可以通过虚拟店浏览商品，丰富度上来了。

由于零售商的参与，便利店也能获得品牌供应商供货了。

3、到店自提

顾客通过APP收到到货通知后，到便利店自提。

下班路上下单，回家路上经过商店顺便就带回家。

这样顾客也简单了，只要看到APP上有的，反正到时间去店里取就是了，也不用操心便利店现在有没有。便利店提供冷藏冷冻等设备，就可以将自提商品品类从常温扩展到生鲜甚至活鲜。

可以参考的案例是淘宝驿站。为了解决配送最后一公里的问题，淘宝采用了驿站的形式。客户淘宝下单，到便利店自提，是目前看来成本最低效率高的选择了。

4、按周的购物需求到大卖场

大卖场成为顾客周末休闲娱乐放松的地方，或者成为品牌线下体验店。

如果能结合便利店和大卖场的优势，通过电商商城平台进行整合，让“多快好省”满足度更高一些，就有可能让线下零售渠道重获新生。

5、便利店店员提供在线服务

每个店员既是线下推广员，也是在线客服和销售。

店员通过商户版APP可以下载打印推广宣传DM、卡片、易拉宝、条幅等宣传材料，然后发到社区的各家各户。社区内顾客线下扫码，打开O2O平台界面即可咨询店员。店员根据客户咨询内容和用户画像推荐商品，并协助客户下单，客户确认订单并支付即可。

6、进一步降低售价或提升服务品质

新零售效率提升后，需要把这个效率带来的大部分利润都返还给顾客，从而实现零售商的优胜劣汰。返还的方式，可以直接降低售价，也可以提升服务品质，让客户更加“多、快、好、省”。

简而言之，大卖场+O2O平台下单+限时配送+便利店自提的组合，应该是目前看来高效的新零售业态。最前面是一个便利店服务顾客，后面有一个仓储式大卖场作为中仓负责限时配送，但是不占用便利店的展示面积和库存。整个体系不需要额外的获客成本，物流配送成本在原有补货成本上增加有限，甚至消费者预定的大宗商品也可以送到便利店自提。

四、零售商如何升级？

新零售业态能否成功，就要看这些新业态是否能在电商基础上进一步降低获客成本和物流成本，同时又能帮助线下零售商提升人效和坪效。如果能把这两个问题解决了，效率就会成倍高于传统零售和电子商务。

人效可以低于电子商务，但是必须高于传统零售；坪效必须成倍优于传统零售。同时，获客成本和物流成本要远低于电子商务。当达到这个状态的时候，新零售就自然起来了。

1、会员电子化

电商商城平台要获取客户，需要以各种形式投入大量的营销获客成本。

对线下零售而言，无需支付额外的成本，只需投入会员电子化的成本即可。

门店客流不再需要额外的成本，问题在于你有没有把客流转化为会员进行运营。比较常用的方式就是采用代金券促销，安装APP或小程序可以直接抵扣代金券。

如何降低这个转化成本，是会员电子化能否成功的关键因素。

对于中小零售商而言，采用微信小程序应该是好选择；对大型零售商而言，采用APP+微信小程序的方式，也许更符合长期利益。

2、提升会员留存率和客单价

客户变成会员后，需要不断提升会员的留存率，会员价和会员积分是比较常用的手段。

而客单价需要根据商品种类区别对待：

（1）低频商品

服装、化妆品、3C等品类，因为购物频率较低，商品保质期长，获客成本又高，因此希望客单价越高越好，否则成本很难收回。

（2）高频商品

水果、蔬菜、水产、熟食等高频购买商品，因为商品保质期很短，商品品质和送货时间是客户更关心的因素，因此控制恰当的平均客单价更符合客户利益。例如，我们如果通过促销推动客户购买了很多生鲜回去，很可能会导致客户吃不完最好只能倒掉，造成不必要的浪费，反而会损伤零售商品牌。

3、提升店员人效

嘉御基金CEO卫哲提供的方案叫“四个在线”，非常清晰明了，而且次序都排好了。它们分别是：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。

（1）员工在线

首先是让传统零售店每位员工的手机上都装上一个APP，里面包含IM客服功能，就可以像淘宝卖家客服一样提供远程咨询和远程销售的职能了。

人员在线是第一位的，因为有人在线，才会有服务，购物才能踏实。淘宝上旺旺头像亮的和不亮的，点击率差别40%以上，如果彻底没有旺旺，估计都无人问津了。

（2）产品在线

然后把要销售的商品搬到O2O平台上去，这个平台上一定要比传统零售拥有更丰富的产品，更低的加价率。这就相当于为每位员工开了一个巨大无比的微店，他们每个人都可以在线选择自己要重点推广的商品，个性化满足自己顾客的需求。

（3）客户在线

如何实现客户在线？客户是被两样东西粘住：员工和商品。

我上来是要有好员工服务，有好产品等着，我才愿意在线。让客户在线的方法首先是人拉人，你的员工把你的客户给粘住了，一个人拉几百个到几千个，人对人变成社交好友关系。

其次你要靠好的商品粘住顾客。所有商品加上二维码和条形码，这是刺激顾客在线的重要因素。或者通过平台工具个性化推荐商品给顾客。

没有实现员工在线和产品在线之前，客户在线这件事情是不可能实现的。

客户在线是结果，客户在线不是过程。

（4）管理在线

管理在线指的是人员的日常管理考核都在线上，通过各种赋能增效，达到提升人均销售额，降低综合成本率的目的。

赋能你的员工，就是让员工工作能力通过公司的管理工具得到大幅度提高。不同角色的员工赋能方式不同，采用的技术平台方案也不同。

例如：对补货人员而言，采用摄像头进行货架识别就能大幅度提升补货效率并有机会实现自动补货；对运营人员而言，采用电子价签就能快速精准批量调价；对防损人员而言，采用人脸识别摄像头就可以更有效的监控惯偷。

这里以促销人员为例，介绍下如何通过管理在线提升人均效能。

首先促销人员需要不断将来线下门店的客户转化为线上会员，因此这里需要提供给员工个性化二维码，客户扫员工二维码就可以实现远程咨询，员工甚至可以协助客户远程下单。

咨询过程中，促销人员需要了解产品知识，这个听起来简单，但是实现起来并不那么容易。为了简化培训过程，需要在员工APP上提供完整的商品资料库，通过搜索就能了解商品详情，而且可以跟竞争对手比价。然后只要通过IM回复并发链接给客户，即可解答客户疑问。

其次需要通过用户画像算法模型的匹配，更好地匹配商品给客户。他从线下获取的每个客户，都可以自动匹配适合他的商品，标注上匹配程度百分比数值。促销员工需要做的，就是不断记录客户沟通咨询过程中的行为数据，以便帮助推荐引擎越来越精准地推荐商品。

再就是对他的销售过程进行管控，要保证顾客跟员工对话交流记录是可查的，防止他说过分的话，卖不应该卖的东西。有这样的监督，零售商的口碑才能得以维护。这样的管理督导也比以往更高效，原来采用抽样，而通过这样的方式可以确保全样本，比原来的服务标准、管理标准都得到大幅度提高。

4、提升门店坪效

（1）对大卖场而言

限时配送到家或到便利店，都可以快速提升线上单量。

盒马鲜生借助于快速配送，盒马鲜生平均月度复购率4.5次，一年复购率约为50次，坪效是传统超市的3-5倍。

（2）对便利店而言

而对便利店而言，“快”和“多”能让线上单比例迅速超过线下，而且会达到数倍于线下单的规模。

5、与供应商深度合作

需要建立双方都满意的供销关系，帮助双方利益大化。

（1）利润分配方式日趋公平合理

逐步形成标准化的收费项目，收费逐步与该单品的销量等挂钩。这样可以不断淘汰销量和毛利贡献最差的商品，提升整体运营效率和卖场整体竞争力。

价格谈判上，建议共享市场价格监控数据，以及零售商自己的加价率等信息。有理有据，让对方销售经理主动让步，减少不必要的摩擦。

（2）不断打造营销爆品

在建立合作关系后，需要切实服务好供应商，共享定价、销售、库存、营销、客户、反馈等数据。帮助供应商更好的安排生产和送货节奏，降低综合成本率。

（3）创建并运营自有品牌

为了强化零售商的品牌渗透力、加强商品控制力、提升毛利率，零售商需要不断开发自有品牌商品。自有品牌需要选择高品质、单价低、高颜值、适合品牌传播和营销爆品的商品。

在品牌包装设计上，品牌需要与零售渠道品牌相同，以便利用商品的高频来达到提升和积累零售渠道品牌影响力的目的。而自有品牌的调性和设计风格也需要突出特色，满足主流人群的心理需求。

（4）加强单品管理

单品采购的职责不应该单纯只负责采购商品，而应该是单品全程负责到底的产品经理。而产品经理最核心的是要坚持客户需求导向，不断提升客户留存率和销售量，保证商品能采得进来、卖得出去，赚得到利润，攒得到口碑。

五、供应商如何升级？

供应商作为上游和乙方，在渠道面前非常议价能力很弱，需要通过不断创新提升产品竞争力。

1、不断做好产品创新

（1）提升产品品质

需要主动收集客户对商品的反馈信息，从原材料、生产工艺、包装等各个方面快速迭代改进商品。不断打磨提升产品质量，确保是“好”商品。产品质量好，退还率就会降低，物流成本和客服成本都会相应降低。

提升产品品质不是要做到“好”，而是要每个环节都要做到极致，做到行内最优，而且要通过沉淀产品核心价值建立长期壁垒，这个是供应商生存的基础和命脉。

这方面做的最好的是苹果IPhone手机，它每一步都走在整个行业的前沿，不仅在硬件上做了无数开创性的创新，而且通过APP Store、开放平台接口等刺激了大量优秀开发者为苹果手机客户提供服务，建立起了一个完整的生态链，铸起了一道其他手机厂商难以逾越的竞争屏障。

（2）定制零售商自有品牌

对于品牌成长期的供应商，可以主动为零售商定制化自有品牌。不同零售渠道面对人群不太一样，提供自有品牌标准化定制方案，可以方便各零售商快速开发自有品牌商品。采用这种方式，相当于在同质化产品的基础上，为零售商提供了增值服务，可以更快获得市场认可。

（3）完善产品服务

需要支持无条件包退包换包修等服务。

2、不断降低综合成本率

（1）降低物流成本

与零售商深度协作，主动获取物流仓储配送各环节的单品数据情况。

主动提供与零售商对接的供货物流信息系统，推动零售商对物流环节进行精细化管理。

（2）全面实现以销定产

时刻关注所供商品的物流和营运状况，合理安排物流节奏，提升满载率，降低物流整体成本

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