私域电商会是下一个主战场吗？

1、私域电商的本质是什么？

私域电商在我看来，更多是用户资产的私有化。之前的互联网，以淘宝、京东等平台为例，用户资产是被平台所拥有的，并不被商家拥有。但商家把用户引到淘宝来时，其实商家付出了很大成本。

这让我觉得，下个时代需要发生一些改变，到底谁拥有用户资产，可能相互之间要做协议定价或者协议分配，而不能说商家不可以拥有用户资产，只能拥有用户交易。

所以根据我的定义，私域电商就是用一种制度设计，去完成用户资产私有化这个事情。

而且大家现在所讨论的私域，基本上就两种表现形式：

一种形式是入口私有化。就是用户经常从哪里进来，你有这道门就可以收门票了，不管是公众号、微信群，或者你独立做个网站、APP，都是入口的私有化，这也是各个平台都在做的事情。

另一种形式是资产价值协议的私有化。什么意思？就是说这个用户的短期和长期价值，我们通过协议的方式来进行它的回报分配，这就不一定是要求你的入口私有。

比如说最近两年兴起的一些社交电商类公司，包括我们要做的开放平台，本质上是用一套协议来去定义用户资产。

这两种方式其实是两种解决方案：

前者问题在于，你如果到处都开门，会发现每个门的效率都很低；后者是你开一个门，进入不同的房间，通过一个链条和机制，做中后台的资产共享、管理共享，其实可以实现规模化的管理和效率提升。

相比前者，我认为后者更有管理效率。我也比较推崇在私域电商中，以用户资产的私有化，而非入口的私有化来定义它。

说白了，这将是一次用户资产分配制度的重新设计，过去的互联网，更像是大家在公有制的资产中做交易，现在私域更偏向于资本主义的设计，来完成资产的传承、二次分配和效率规模化。

2、三个项目做到十亿级，我的一套商业方法论

上面是我对私域电商的一些基本看法和要做的方向。那从团爆品这个项目具体来讲，首先，我过去十几年的经验积累对它意味着什么呢？

我之前搞了三个项目，上一个项目叫韩后，再往前是奶粉，也做过卫生巾，三个项目做到了十亿级营收。

我觉得这里面每个项目的成功，都延续着共同的特质：

我的世界观决定了对趋势的判断，然后对趋势的判断让我做出了事先的战略安排（商业战略定义），之后我就往这个战略安排里一直做投入和坚持，最后结果都不会太差。

比如说我上一个项目是做化妆品，它其实是一件关于美与健康的事情。

我当时的世界观判断，美和健康，富人将先享有，但随着经济发展，消费升级，对应的需求会越来越大。

那在这个世界观里，接着我就得做趋势性的判断，这个需求会在哪个时间点、哪些地方出现？

在2010年左右，我们认为，在消费升级里面，升级是个相对数，并非绝对数，比如说3000块变成5000块，升级比例是60%，1000块变成3000块，升级比例是3倍，但比例值越大的人，弹性机会越大。

从中我们得出了两个趋势性的机会，一是三五线城市在化妆品这块的升级幅度，会比一二线大，二是年轻用户的升级比例机会特别大。

所以在制定经营战略中，我们就聚焦到了三五线城市年轻人，并且认为它的核心驱动力是渠道和品牌，于是韩后在电商和品牌营销上做了很大投入，结果上也得到了非常不错的回报。

本质上，之前几个项目根据我的商业方法论，都得到了比较好的结果，而我相信，每个年代都会有类似的机会，包括我现在做团爆品。

3、为什么是现在做私域电商创业？

那怎么来看这些项目所面临的周期，以及我为什么一定要出来再次创业？

其实每个创业者个人的世界观，定义了你对未来的追求。可能在早期创业的时候，你就是想做一个不错的、赚钱的企业，但后面我把企业分为三类：

一类企业是解决社会问题

二类企业解决的是行业问题

三类企业解决的是老板个人的问题。

过去我们算是解决好了一个行业问题，在美丽健康行业做出了一个优秀的品牌，中间确实也帮助了很多人。

但现在所面临的环境变化，让我更想做一个社会级的企业解决方案，就是怎么帮助中国已经固有的大量线下零售商，做效率提升和规模化。

这是一个很大的社会命题，尤其在中国，人口这么多，经济变化又这么大的情况下，解决方案其实层出不穷。在2015年之后，韩后品牌阶段性做成功，我就一直在思考，它的场景到底是什么？

我发现，线下零售并没有享受互联网带来的多少红利，反而变成了被冲击的受害者。

互联网本身是一种商业解决方案，所有人都应该拥抱和利用它。而不能因为我在线下，就失去拥抱它的机会，只是过去大家没有做出一套适合他们的解决方案，包括有很多方案都是伤害性的。

现在这套针对线下、私域场景的解决方案，我觉得时机比较成熟了，加上我一直也有这个愿景，所以就决定出来做了团爆品。

1、除了主干道，还有非常多毛细血管创新的机会

我是这么去看的，经过互联网的两次大迭代（PC到移动），中国的人口十有八九都接进来了，没有太多余的空间。

而整个互联网平台的解决方案，就像在中国北边的黄河、中间的长江、南边的珠江，主干道基本上就这样了。

但大河之外的细分支流多如牛毛，而且存一方水土养一方人，这块还有非常多的二次创新及毛细血管创新的机会，在这里也能真正创造普惠级的社会价值。毕竟，绝大部分商家都还没有享受干道上创造的价值。

如果从全国规模来看，它甚至是比三个干线的大江大河还要大，但呈现的方式会很破碎，很个性，你需要回到具体场景中，更纵深地去解决问题。

我现在定义的主要还是在偏零售端，像阿里、京东、拼多多，已经做得很厉害，但这些巨头也只覆盖了整个零售的18%左右，还有大部分商家处在非常混沌的状态，有待去提高。

这里面便有我们的机会，团爆品就是要去做各种支线，偏线下场景的深度解决方案。本质上，我们通盘围绕的是一个私域的大场景，在这个大场景中，不同行业的解决方案略不一样。

拿一个细分场景来说，比如最近很多人抨击美团抽点太高，一个小商家要为外卖付出20%-25%的抽点，其实压力蛮大的。本身商家他也有自己的客户群，你作为开放平台，抽25个点不是很公平。

那我们可以围绕商家的粘性客户群，做一个私域场景，可能30%的人就不需要到美团交易了，这样可以为商家省去一大笔成本。

当然，最后公域、私域之间是相互结合的，私域电商大概会占到整体市场30%的交易额。我们所希望的是，帮助这些已经具备一定流量的商家，提供包括门店、直播等路径的私域解决方案。

2、在私域场景下，核心要解决商家的规模效率问题

这里面，之前像有赞在做类似的事情，但并不具备很强的规模效应，现在还有很大的空间。

举个例子，在北京昌平有一个便利店，不是那么规范，品牌形象和货架管理不怎么好，效率也不高，但不管时代怎么变迁，它一直还在。但假如这店换成7-11、全家来管理，可能在同样的地理位置，同样的人群，可以增长三倍。

那带来提升底层的东西是什么呢？

第一，我会把店的形象做了统一整理、优化。

第二，我会把商品、营销活动，以及店员培训运营做优化。

第三……

这大都是偏运营端的事情，其中有个东西大家一样，不管你是7-11，还是小店老板，他们都有一台pos机收钱。现在有赞等平台类似提供了一台pos机，剩下的事情你自己搞。

但你会发现这个店的整体效率并不取决于pos机，还是要依托另外的80%。团爆品试图解决的是pos机之外，在另外的80%中尽可能解决60%到70%的问题，这样它们的效率才能真正提高。

那商家做这件事本身的驱动在哪里呢？首先对它们来讲，找到那么多优秀的货是挺难的。第二是运营的方法论，管好门店对一个成熟的零售体系是常态，但对一个微小的创业者是很有难度的。

这两方面，即供应链和运营本身的问题，其实都可以在一定程度上得到优化和复制。

所以团爆品现在主要业务就在两块：

一是改变商家的入驻方式，我们给他提供运营、供应链和交易工具。

二是在这期间，我们会和各地商家形成比较强的联盟关系，做统一的品牌效应。

本质上，所有零售到最后都是要做规模效率。这里面我们试图要建立的核心能力，就是去帮在商家私域场景下，解决规模效率的问题。

第一是在交易工具上的规模效率。

第二是在供应链端和运营端的规模效率。

这两个是我们的主要抓手，它也是一个从前到后端链条型的解决方案。目前几个月验证下来，这个方案证明非常有效，基本会帮一个商家3到5个月提升3倍到5倍。

当然，团爆品还处在一个小规模深度验证和测试阶段，还没有大规模拓展，现在只有具备一定的规模的零售商，我们才会接受入驻。

3、为什么我们能做，相比社交电商，私域电商差别是什么？

举个例子，我们现在团队核心成员都是各个场景的零售专家，他们每个人都有经营上数千万到亿级零售解决方案的能力，对于一个可能是

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