产品头脑风暴尚未成功，哪些互联网大佬仍需努力？

导读：在移动互联网时代，产品的成功是创新能力、研发设计、营销、良好的用户体验，资源渠道整合和品牌建设等综合多方面因素的产出结果，甚至还要看你是不是那只风口上的猪，有没有恰时抓住机会。移动互联网还要讲几样东西：好的产品、好的资源和好的入口和渠道。好的产品需要有好的入口和渠道去推广和营销，但好的产品是内因。未来移动互联网的竞争，好的产品正越来越体现出它的颠覆性优势。“互联网的一些事”推荐此文，与读者一起探讨。

　　移动互联网时代，一个好产品的重要性愈加凸显，互联网在某种程度上颠覆了原有的商业价值与参照物。可以看到，某些成熟的公司与产品，总有被原属于自身细分功能中某一块颠覆的趋势。

　　比如YY在语音这个细分领域颠覆了QQ，而完全从零开始获取用户的唱吧在2013年10月就宣布手机用户数过亿，月活跃用户3000万，在无线端颠覆了YY在PC端的优势。雷军的小米手机强力突袭互联网渠道，2013年全年销量1870万台，颠覆了传统手机业的形态。微信从电商、支付、打车到理财四处出击，使得电商巨头阿里也笼罩着无形的危机感。

　　但另一方面，原来在PC端具备优势的互联网大佬，在移动互联网的大潮拍打下，有力不从心之感。笔者总结发现，其实他们本质上还是“生意人”，而不是产品人。而哪些互联网大佬需要完成这层蜕变?

　　人人网CEO陈一舟：继续玩转资本 还是做一款好产品?

　　最近有消息指出人人网情况糟糕到惟一的好消息就是——“还有大量现金”。2014年4月1日，人人网的股价只有3.28美元，8倍的市盈率，股价跌破发行价77%。人人网的衰落可以找到很多客观原因，近来来，新浪微博、QQ空间走势持续强劲，微信朋友圈更是吸纳了大量学生与白领用户，豆瓣、知乎兴趣社交网站也在侵蚀人人网的版图，人人网进一步被边缘化。

　　人人网发展至今，颓势明显，要总结的原因太多，比如抄袭、刷榜、无创新意识、盲目跟随市场做多元化尝试、创新力薄弱等。人人网CEO陈一舟对抄袭没有太多忌讳，在2006年拿到投资时，一口气把Myspace、Facebook、youtube等都模仿了个遍，人人让陈一舟引以为傲的，还是 facebook(人人网) 加Groupon(糯米)加Zynga(人人游戏)加Linkedin(经纬)的故事。

　　业界指出，人人网的衰落在于错失移动端的机会。但事实上人人网衰落的有一个重要原因就是：人人网作为一款产品本身，它算不上是一款好产品。产品思维的本质要求是以用户为中心，注重用户体验和价值，进而挖掘需求，超出用户期望。人人网本身的产品设计存在诸多漏洞以及没有为用户创造价值是用户流失的一大原因。有用户这样吐槽：人人是个很好的寻人工具，只可惜找到的人偏偏需要添加好友才可以访问相册。好久没联系的同学，朋友，以前暗恋的人也不好意思加为好友，所以人人的寻人工具基本就废了，这就是我抛弃它的原因。

　　在目前来看，“没有优质内容生产，垃圾分享泛滥”在某种程度成为人人网的标签之一。在这方面，人人的参照物应该是豆瓣为代表的文艺范儿社交网站。豆瓣没有依托于强大的平台盲目铺开摊子乱上项目，而是凸显自身优质的内容和精准的定位，让豆瓣社区在竞争激烈的兴趣社交市场中保有一席之地。

　　对于人人网开放平台，有业界评论称，它是一个匆匆开发在设计和流程上皆混乱的产物。同时也有开发者表示，在使用人人网开放平台的过程中，从开发程序到提交审核，每一步都充满了痛苦和不适。而人人网过于严格的审核制度，挤压了用户在人人网的产品营销以及提升自我影响力的空间，因此也无法吸引大V与名人以及第三方开发者的加盟入驻，进而丧失了产生优原创内容的可能性。而反观微博微信的发展，却通过良好的用户体验和生态链的建设吸纳了大量名人与草根自媒体来生产内容进行盈利并提升影响力。不过在2013年11月，人人网推出开放平台2.0多项重大改进志在吸引开发者回流，这在某种程度上可看成人人网开始有意识专注产品本身的问题。

　　但另一方面，陈一舟却是一个玩转资本的好手。比如2012年3月，陈一舟以7240万美元将之前购买的艺龙股票全部卖给Expedia，陈一舟净赚5100余万美元。另外，人人网从2009年~2013年来持续亏损，从2009年~2012年，每年净亏平均5000万美元以上，2013年净亏损却大幅收窄。原因归结起来却是陈一舟炒美股获利，并出售了部分此前低价买入的唯品会股票。

　　陈一舟对产品创新、用户体验与技术研发不感冒，但偏向于投资赚快钱。据称人人网的高管开会，经常会提到的问题是“什么时候赚钱”。这种商人思维则极大影响了人人的发展趋向与战略投资布局。

　　另外，在人人网圈住了用户之后，大干快上，开发了人人桌面、人人小站，人人小组、人人游戏。投资了糯米团购、收购视频网站56网，做页面小游戏等，陈一舟的生意人投资思维，致使其对于热门项目，一个没落下，却由于产品定位失败与多条业务线游离于主业务社交体系之外，使得社交定位缺失，而产品也并不成功。同时在资源补给缺失的时候，产品体验自然跟不上。比如人人无线团队研发的经纬网、“啵啵”和“美美”等一系列移动应用，却没有一款能达到类似《找你妹》、《我叫MT》、《唱吧》、《啪啪》等应用那样的流行程度。

　　而目前可能只有创新才能延续人人网的生命并再次激活已经有些疲劳的用户。可是，陈一舟是怎么想的呢?如今，陈一舟表示人人要打“一场战役三场战斗”、移动端将成为人人未来发展重点。移动端是不是陈一舟最后的救命稻草还未可知，但如果陈一舟继续延续生意人思维，玩转资本而轻产品体验和用户留存，广铺摊子，没有针对核心长线产品深耕做出其本身的用户价值，那这根最后的救命稻草可能也会丢掉。

　　携程梁建章：生意人需要向产品人转变

　　接下来说的案例是携程。作为国内OTA的老大，携程本质上基本不是靠“在线”，根基还在线下旅游。携程自称是“鼠标加水泥”模式。但携程的“水泥”味过重广被诟病，携程目前主要还是通过呼叫中心转接用户，此类用户对互联网的接触少，但却支撑了携程的主流用户群。尽管携程一直以自己的呼叫中心为傲，并称一直在进行后台IT系统建设，但探寻携程的本质，发现它只是披了一张互联网的皮，而携程的地推部队甚至覆盖了全国一线、二、三线城市。可以看出携程所做的，也是传统的线下生意。

　　在中国互联网进程没有快速推进之前，携程的发卡加呼叫中心模式奠定在线旅游核心优势，但是随着移动互联网的发展，携程的人口红利逐渐消失。

　　携程的市场份额从曾经高达50%的OTA市场份额跌到了目前的23%。很大原因，还在于大而全的携程业务在各个细分业务领域遭受到各个竞争对手的凌厉攻势。比如艺龙与去哪儿等分别从细分领域蚕食了携程的酒店和机票业务，与此同时，各种在线旅游APP层出不穷的冒了出来，分散资源、多线作战的携程感受到了危机。

　　去哪儿副总裁钱臻曾点评了携程模式：

　　”携程不是一个平台化的模式，它是传统的佣金模式，它的本质是传统线下旅行社。”

　　梁建章因此也感受到了移动互联网时代带来的变化和危机。2013年4月，梁建章的口号也变成“大拇指加水泥”，宣称要在两年内让携程无线预订量占总预订量比重提升至1/3。2013年年初，携程裁撤地面推广人员500人，革自己的命，由线下向线上转移。

　　因此可以看到梁建章的优秀品质在于可以认识到问题并主动推动改变。他说，在未来，在线订酒店和机票，最好是系统通过你的眼神，自动发现你要订机票、酒店，然后给你自动推荐。让由用户做选择，因此会有搜索、展示、预定的过程。生意本质上还是像携程这样，只是预定、查询支付的方式变了。

　　梁建章认为，5～10年以后，60%～70%的预订都是在PC和无线端操作的，呼叫中心占1/5。而他的目标是在这60%～70%里面占到 20%~30%。虽然梁建章看到了移动互联网的趋势和对自身的冲击，但模式转变能否落地成难题。而目前，携程在移动端众多APP的产品体验并无凸显的亮点。而不久前携程曝出泄密漏洞，也被称源起无线研发过快所致。据理财周报记者披露，携程的OpenStack团队总共加起来不到二十人，其中核心技术人员只有六七名。而目前携程呼叫中心员工仍有10000多人。呼叫中心模式和酒店、机票差价模式是它的根基，模式上的转变非常艰难。

　　梁建章要适应移动互联网时代的发展，也要看能够在多大程度对自己固有传统生意人思维模式进行“革命”或“改良”。至少在目前来看，携程的思维还是做传统生意的思维，而不是做产品的思维，这种原有路径依赖的惯性驱使携程线下业务饱满，但线上体验却被架空。携程的无线战略，在资源上倾斜好办，在拇指上的优良体验与全新模式打到用户痛点却不容易，而好的产品往往会产生颠覆式的效应，打破原有的格局，进而可以为做更好的开放平台服务。携程梁建章需要蜕变的也是扑在无线领域的参与感，从生意人变为产品人。

　　微信和小米的成功多源于创始人产品控的特质

　　而上述2个案例只是笔者一斑窥豹的总结，事实上还有众多互联网大佬均需要完成这层蜕变。因为在移动互联网时代，更多的讲究用户体验与至简操作，与人融为一体。包括对产品和用户需求、产品设计的场景感的理解能力，以及产品对需求的体现程度和细节的打磨，在保证研发机制的前提下，确保产品功能快速响应和实现。产品体验、定位、细节、到规划研发、快速迭代等系列产品能力都融合在里面。当然，互联网公司的CEO可以紧盯战略方向，做投资并购整合产业链，产品可以交给产品经理来把控。但反过来，大佬的基因会深刻的影响到公司本身的产品性格与方向。比如具备技术牛人基因的李彦宏铸就了强调搜索技术的百度，有零售商基因的刘强东打造了具备供应链管理优势的京东，而产品经理出身的马化腾打造的腾讯，在移动互联网时代就明显凸显出了他的优势。

　　这里不得不说到微信，微信的成功本质上还得源于张小龙的产品设计理念以及腾讯本身的基因和文化。在腾讯，它讲究的是“快速迭代、小步快跑，产品闭环、用户参与”，马化腾常说的一句话就是“做最挑剔的用户”。腾讯在即时通讯、游戏、邮箱等产品在用户体验与微创新本身也被用户认可，我想原因也大多归结于此。

　　而前面提到的手机K歌软件“唱吧”的成功，产品体验本身的优良也是重要因素，比如上传录音时的系统自动评分，实现了用户虚荣心理需求满足;以及产品中进度条细节与图片的处理等各方面，在用户心理研究上都有一定体现。在陈华看来，“唱吧”的优势还是做产品，专心做好产品会带来很多资源，然后可用这些资源实现嫁接取得盈利并向社区化演进，最后做开放平台。

　　另外，我们看到小米的成功，更多是用互联网产品经理的方式去做产品，手机本身的设计上的惊艳表现配合好的营销和互联网渠道，拿下了自己的一块地盘。关于雷军和小米，人们说的更多的是粉丝经济和社交媒体营销战略，但小米作为一款相对较好的产品是它的本质属性。抛开小米的营销不谈，作为基于Android二次开发的手机操作系统MIUI在手机发烧友中却有着较高的认知度，而MIUI雷打不动的每周五更新，用MIUI改进安卓原生不断迭代升级，这也是其他同类产品所不能及，小米将相对高端先进、价格低廉的硬件产品推向市场，相对而言，性价比的诱惑力更大，在用户体验上，某种程度超越了客户心理预期。

　　当然，在移动互联网时代，产品的成功是创新能力、研发设计、营销、良好的用户体验，资源渠道整合和品牌建设等综合多方面因素的产出结果，甚至还要看你是不是那只风口上的猪，有没有恰时抓住机会。移动互联网还要讲几样东西：好的产品、好的资源和好的入口和渠道。好的产品需要有好的入口和渠道去推广和营销，但好的产品是内因。未来移动互联网的竞争，好的产品正越来越体现出它的颠覆性优势。

　　扑在移动端、做Engage people，创造更多更强大的应用场景与需求，把用户之根吸附的更深，这是张小龙(微信之父)、陈华(唱吧CEO)等人正在做的，而无论是陈一舟，还是梁建章，是到了考验他们产品功底的时候了。

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