中国企业需要德鲁克，但更需要戴明

德鲁克是管理学的一代宗师，是中国管理界特别推崇的大师，被中国管理界誉为“大师中的大师”。中国有德鲁克管理学院，中国有德鲁克管理研究所。中国不乏德鲁克的粉丝，而且这些粉丝多数都是高级知识分子，他们大多在大学里教书或在研究所做研究，当然，也有在企业里做顾问的，而且这些德鲁克粉丝类管理顾问到企业里指点迷津的不在少数。因为这些人的名望和极力推崇，德鲁克在整个中国企业界被推到了极高的位置。但是，有一些事实我们需要明确，那就是这些德鲁克粉丝型顾问指点迷津的企业多数是大企业，这些大企业的老板又多数是勤奋好学的儒商。说实话，这些企业，无论谁去指点，或者无须指点，它们都一样会健康发展，信不信由你，因为它们有一个好老板、好团队、好产品、好资源、好市场。

但是，很多时候我们发现，德鲁克的管理学难以用到企业实际管理上。那么，为什么德鲁克的理论和经验我们用不了？或许，我们可以在大师的《傍观者》一书上找到答案：德鲁克的书是站在社会学的角度写的，他认为企业是一个社会组织，他要努力寻找一种使社会和组织稳定的发展理论，就像马恩的主义思想一样。高大上啊！这就等于一个刚学走路的小孩要学习用大学的逻辑思维去解决目前的走路歪难题，暂时还是难能见效的。

中国企业化进程才40年历史，中国庞大市场和过去的物质匮乏注定了企业发展的粗放性。可以这样说，我们的企业还处于初级阶段，还在解决温饱的生存问题，还谈不上什么高大上的理想。事实也是如此，我们的企业生产出来的产品质量还没有过关，或者说是质量稳定性还不够，还达不到日本、德国生产出来的“马桶盖”和“奶粉”。就这样，我的答案有了，我们的企业需要德鲁克，但目前更需要戴明。

戴明是谁？戴明是著名的质量管理专家，是质量管理的先驱者，戴明的学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”

多亏了戴明，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。所以，我们学习戴明的质量管理是相当有必要的。而且，戴明学说简洁易明，其十四点关于质量的主要观点（Deming's 14 Points）已成为20世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。（详见百度百科）

1．创造产品与服务改善的恒久目的：高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

4．废除价低者得的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。

笔者认为，戴明的这8点关于质量的建议不但是对产品质量改进的有效建议，也是对整个生产环节把控的管理方法，更是有效提高劳动生产效率的切实措施。基于目前我国中小企业的实际存在问题，我们的管理者应该静下心来，沉着思考，不要好高骛远，要脚踏实地，从生产管理改进特别是产品质量改进上下死功夫、做笨鸟，一点一滴地改进，不要把时间浪费在那些高大上的培训课上，要回到生产现场中来，带着戴明给我们的建议从管理的源头抓起，从我做起，从现在做起，在产品质量的提升路上迈步前行。只有这样，我们的“马桶盖”和“奶粉”才能更好地适应市场，走进千家万户，让消费者买得放心、用得安心；也相信企业只有通过产品质量的改进，才能解决企业目前“产品难卖”、“市场难做”这些大难题；更相信在未来的十年，中国企业会以自己的实力去占领世界市场，树立真正的“中国制造”大品牌。

本文题目：中国企业需要德鲁克，但更需要戴明
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