深度营销的关键:掌控终端

OPPO和vivo将目标市场主要定位于三四级市场的年轻消费者，方面避开了一二级市场寡头渠道(包括寡头电商)的障碍以及消费者的认知障碍(一些都市小小白领不太认同第二阵营的国产品牌)，另一方面找到了开发三四级市场、汲取顾客资源的途径和方法。抓住渠道(包括分销商和零售商)这一核心，将分散的渠道组织起来，形成一条可控的垂直流通链。而地级市、县城及乡镇大量在和全国性渠道寡头竞争中处于弱势的传统商家一一哪怕是个较小区域范围的真头一一急需在纵向价值链上获得支持，希望与上游制造品牌携起手来。这就是次级市场品牌专卖店、店中店、专柜、专区大量出现的背景。

上游制造企业控制流通价值链的核心在于掌控零售终端。将管理的触角延伸至渠道的末端，在零售层面和消费者对接，是营销具有深度的主要标志。如何掌控零售终端?主要有以下几个环节和动作。
第一，精细化终端布局。具体行动要点包括:通道过扫街整理出全面的零售网点信息；确定零售商以及终端组合方案一一分层次，分重点，考虑各零售商的战略定位；对零售商及终端进行分类管理(重点、次重点和非重点)；关注零售业态及趋势，平衡不同业态之间的关系；合理确定零售商宽度(铺货率)，避免掉人陷阱(确定宽度时要考虑罗售业格局、价格稳定性、零售商边际毛利率及满足度、自身的任务和支持等)；保持零售终端结构的合理性和协同性，将零售商及零售终端组合与区域市场营销攻、防结合起来考量等。
第二，终端建设。包括硬件建设和软件建设。硬件包括店头、店招、柜台、吊旗、灯箱、背板、海报、堆堆箱、地贴、拱拱门、气球等。硬件建设的目的在于抢占零售终端的宣传资源和媒体资源。软件建设就是促销员队伍建设。上游制造企业通常会选派大量强劲有力的促销员进入终端(同时训练合作零售商的促销员)，像卫土一样守住渠道的最后一个间口一通过它，水流向消费者。守住这个间口，也就意味着别的品牌的水流被堵住了。这就是零售壁垒策略。目前，OPPO和vivo这两个品牌在终端拦截、现场顾客沟通等方面几乎做到了极致在同一个卖场里，其他品牌没有采取类似的做法，或者做的力度、强度较弱，份额就会一点一点被蚕食掉。
第三，终端激活和拦截，即终端活性化。始终保持终端的灼热温度，天天有推广促销活动:3天一小搞，7天一大搞……?卖场就像一个舞合，经常上演不同主题的节目，吸引消费者参加，增加卖场的新鲜度。对于已经来到终端的顾客，通过有冲击力的话术引发他们购买。第四，终端激励。深度营销是基于渠道推力(而非品牌拉力)的营销模式，零售商的销售意愿和动力是其成功的关键因素。因此，必须安排和保护零售商的利润空间。一方面，基于动态销售数据，设计精细化的奖励政策，例如按品种奖励、按时段奖励、按任务阶梯奖励、回溯通补奖励(对以往已经完成的销售量再次予以奖励)等；另一方面，使零售商的毛利空间具有竞争优势并切实维护价格体系和市场秩序(严防并消除窜货)。需要特别指出的是，面向零售商的供货渠道必须单一，不能形成多头供货的局面。否则，水位高低不同的出水口竞相奔涌，会使零售价格如波涛汹涌，片刻不得稳定，很容易把零售体系冲垮。这样一个简单的道理，很多品牌牌(包括外国品牌)似乎都不明白和认同。其实都是短期销售目标压力下的利令智昏所致。
第五，快速动销。深度营销的运行方式是顾客拉动式，即零售体系根据顾客需求(订单)短周期向上游订货或补货。其特点是销售周转快、零售库存少、销售效率高。这与传统的向零售商灌水、压货形成了鲜明的对比。快速动销对于上游制造商和零售商的计划管理、信息管理、物流管理都提出了较高的要求。这是深度营销推行的一个难点；换个角度看，它也是超越竞争品牌流通价值链的门槛。
第六，零售商赋能。三四五级市场上的零售商规模大小不等，素质参差不齐。对上游制造商来说，一方面需要选择优秀的零售合作伙伴，另一方面需要持续不断地对零售商进行系统培训，并向零售商输出管理乃至直接输送管理人才。
第七,店外主动营销。网站设计突破零售终端地理位置和空间的限制,以零售终端为根据地和阵地,走出去,到小区,到广场……到消费者所在的多个场景里去。通过店外营销事件和活动,以主动营销的姿态挖掘潜在顾客,使其潜在需求变为现实需求。对其他反应迟缓、主动性不强的品牌来说,这就是釜底抽薪了。

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