教育培训机构常见的组织架构与运营模式

2021-02-18    分类: 网站建设

培训学校有两大类型,一种是以市场销售为主导,另一种是以教学口碑为主导。

市场型学校主要适用于高单价课程,比如早教,3-12岁高端英语课程,有励步英语,瑞思学科英语,还有外教课程,1对1,高单价机器人项目,客户一次消费通常一两万,三四万,这样的项目,需要有非常强的市场营销能力,所以他们的组织构架中市场和销售部门特别重要。

他们的业务流程通常是这样:市场部通过广告,地推,活动,新媒体营销等等方式来创造咨询量,前台接到电话以后,一般不做解答,转给咨询师,由咨询师来完成销售,然后转给教学和服务部门,有的学校,老师既负责教学也负责和家长沟通,但有的学校,特别是有些一对一学校,有些用兼职老师的学校,还会有一个班主任角色,或者叫学管,他们负责和家长交流,还负责续班。


我认为用学管有利有弊,但是利大于弊,优点是可以进行标准化的管理,缺点是增加沟通环节,学管没有亲自教课,对学生的情况认识不深刻,如果家长多追问几个问题,可能就回答不上来了,这个问题需要学管和老师多沟通才能弥补。

启用兼职的班课学校一般做不大,但我知道一个学校,因为增加了班主任做服务,口碑还比较好,能把规模做得比较大。

当然每个学校还有行政部门,主管人事后勤。

市场型学校发展到多校区,一般咨询师和前台会在各校区进行日常的销售工作,行政部门通常在总部,市场部一般在总部指挥,轮流去各校区做活动,有些超大的学校会跨城市,或者城市很大,市场部会分片区。教师和学管,可能是一个校区专用,也可能一个老师会去两三个分校上课。

市场型学校的分校校长,由很多是咨询师出身,他们是整个学校收入高的人,对他们的考核,主要是销售业绩。

市场,行政,教学,学管,由总部职能部门进行统一管理的比较多。


下面我来谈谈教学型学校的组织构架,教学型学校适用于单价不高的班课,生源主要靠家长转介绍,虽然也会做些活动和新媒体营销,但是这部分新生来源比例不高。

他们一般养不起高收入的咨询师,高单价课程往往一次消费过万,班课往往一期课程1000元左右,但他们转化陌生客户的难度相差无几,就算是大幅度提高提成比例,也难以留住高水平的咨询师。

下面我先来谈谈10名员工以内的小学校。

如果校长能带课,我认为校长最主要的工作有几件事:上课,抓教学教研,讲家庭教育讲座,前台接待家长。

然后我们必须要找个合作伙伴,定位是副校长的角色,由他抓人事行政,也接待家长。

教学型学校,对老师的要求特别高,尤其是早期阶段,老师既要负责教学,还要和家长沟通交流,做好续班,市场发单做活动也是全员一起,学生很少的时候,大家普遍收入不高,所以我把人事放在特别重要的位置,有专人来做招聘,新人培训和团队建设。如果校长不上课,那这块工作就由他亲自来做,然后再找个能抓教学的副校长。

关于校长亲自上课的问题,我刚创业时也自己上课,最初的种子用户,30个学生都是我的学生,高峰的时候带过八个班。

校长亲自上课,好处是一开始就有比较稳定的收入,在教学方面,和家长沟通方面去培训老师能有切身的体会,老师一般也会很尊重能上课的校长,而且我们能够培养第一批粉丝家长。

但是,每个人的精力都是有限的,如果我们校长花太多的精力在上课,学校很难做大,首先学生都优先报校长的班,会让很多老师的积极性受到影响,其次校长没时间去关注学校的管理,没时间去帮助团队成长,最后校长自己本人也没时间学习,一个学校大的瓶颈就是校长的管理能力和对战略发展的规划能力。


所以我在2010年就把我的课都分给年轻老师去上,哪怕流失学生也在所不惜,结果他们接班接得很好。

教学型学校开分校,选址建议就在原来学校的附近,因为市场营销能力不强,需要借助总部学校的口碑传播,如果离总部太远,口碑传不到分校那边,会发展很慢。

教学型学校做多科,可以采用事业部模式,按各学科来核算营收成本和利润,这种模式有利于教学教研,但是分校点上的市场营销力量比较薄弱,需要总部统筹策划。

如果教学型学校做单科,我还是建议按分校来进行利润核算,责任到校长,设计好激励制度。

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转载来源:https://www.cdcxhl.com/news/101545.html

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