老板掌控公司方向的三张图-创新互联

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每每观看国产战争片，常能看到作战指挥部的墙上挂着一幅作战地图，图上标示着作战双方的战略布局和行军路线。那么，在企业的日常运营中，我们的办公室里需要挂什么样的地图？

一、战略版图

何谓战略，定义五花八门，但大体上的含义无外乎是，战略是实现组织目标的总体行动方向。通俗理解的话，战略就是选择，没有放弃就没有战略。战略是一家公司前进的指南针，标示出未来要去的方向和到达的路径。

在战略版图中，我们需要回答几个问题：

1、公司如何凝聚人心，公司的使命和愿景是什么？

2、公司的目标是什么，是如何设定的？

3、公司的内外部资源能否支撑战略的达成？

4、公司在产业上如何布局，如何实现产业的重构？

5、业务单元如何获得竞争优势，如何在三维竞争中找准定位？

6、如何选择实现战略的实施路径？

首先，勾勒出公司的愿景。愿景是一幅图景，是未来追求的理想。通过愿景，可以凝聚一批人为之奋斗。人们跟随的是内心所追求的东西，比如说华为的愿景：丰富人们的沟通和生活。这个愿景宏大而抽象，但仍能感觉到创造历史和改变生活的豪迈和勇气。比如说阿里巴巴的愿景：成为一家持续发展102年的公司，能够感受到这家公司的雄心与梦想。

二、组织版图

当公司战略明确后，企业全体员工为实现共同的目标，就需要通过组织去达成。组织通过分工和整合的方式，提升运营的效率。通过责、权、利的统一，促进团队的有效协作，实现团队1+1>2的效果。对于企业来说，土地、资源、技术、人才等都是生产要素，能够给组织带来价值的回报。实际上，组织也是生产力，科学设计的组织架构，能够带来运营效率的提升；而不科学的组织架构设计，带来的是组织内部的摩擦，降低内部的运行效率。

在组织版图中，我们需要回答几个问题：

1、根据战略和业务，选择什么样的组织形态？

2、通过业务价值链，如何划分组织的职能？

3、在职能进行划分的基础上，依据什么维度设计部门？

4、组织的层级如何设置？

5、组织的管理幅度设置多大更合适？

6、岗位的职责范围设置多大？

7、岗位的编制数设置多少？

组织的设计是为了实现组织的目标，在进行组织设计的时候，需要考量的因素很多，战略、业务模式、产业、组织生命周期、技术、环境、人员等都会影响组织的最终形态。从本质而言，组织需要解决几对关键的矛盾：

第一对矛盾：分工和整合。分工促进了社会的发展和组织的进步，分工细到何种程度，很难笼统定一个标准。但有几点是可以确定的，一是组织规模越大，分工越细；二是外部环境越稳定，分工越细；三是所在行业的专业技能越高，分工越细。分工之后还需要整合，只有分工，没有有效的整合，必然会出现“各人自扫门前雪”的情况。组织发展到现在，分工的问题基本上解决了，但对整合的研究和实践仍显乏力。

第二对矛盾：分权与集权。集权有助于提高决策效率，分权有助于激活团队动力。当华为喊出“让听见炮火的人来决策”，实际上就是因为决策链过长，组织顶端的人不了解一线情况，在信息不充分和信息失真的情况下做出的决策往往解决不了问题，而一线的人掌握了大量的一手信息，缺没有决策权，所以如何平衡好资源和权利的分配，成为组织需要面对的一大挑战。

第三对矛盾：个人目标和组织目标。组织的高境界就是个人目标和组织目标的有机统一。组织的目标一般都比较明确和专注，企业的目标就是满足和创造客户，实现合理的利润。但个人目标会比较多元，因此，在组织中，个人需要控制自己的喜好和追求的目标，当个体一旦觉得自己的目标难以通过组织达成的时候，个人就会选择离开。因此，我们常常看到很多企业的高管在离职后发表富有情怀的离职演说：我要去追求个人的梦想。

三、人才版图

二十一世纪最贵的是什么？人才。相信很多人都不会反对，业绩的背后是团队，没有强大的团队不可能做出靓丽的业绩，也不可能成就强大的组织。全国工商联对2014年民企500强进行调研发现，人才缺乏成为影响民营企业500强发展的最主要因素。实际上，人才缺乏问题也不仅仅在民营企业存在，麦肯锡在几年前就发出了强烈的呼吁，企业要做好开展持久 “人才保卫战”的心理准备。

在人才版图中，我们需要回答几个问题：

1、公司需要什么样的人才，如何做好人才的预测？

2、关键岗位的人才能满足未来业务的要求吗？

3、支撑战略的达成，哪些人群是核心人才？

4、什么样的人才结构更符合业务要求？

5、如何做好人才盘点，目前的人才供给是什么状态？

6、人才缺口，哪一种补给策略更为有效？

打造高效的人才管理系统是很多企业追求的目标，首先要做好人才需求的预测，对业务清晰的认识和判断是做好人才需求规划的前提。通过对战略和业务的分析，找到企业的核心岗位和关键人才。关键人才比较容易判断，一般而言，组织层级较高的人群都可以纳入关键人才。核心岗位就是那些影响战略达成的岗位，不一定是级别高的岗位。比如说，迪斯尼乐园有一个核心岗位是很多人都想不到的，那就是清洁工，因为清洁工不仅仅打扫卫生，还兼任向导，而游客来自全球，所以清洁工需要掌握几门语言，他们高质量地服务游客，才能够让迪斯尼的价值主张得到充分落实。对人才进行预测，分为人才结构预测和人才数量预测，人才结构预测包括技能、性别、年龄等结构性指标，人才数量的规划可以结合预算、工作效率、标杆学习等方法进行确定。

其次，对人才现状进行盘点。人才盘点分为综合性盘点和专项盘点，综合盘点是基础情况盘点，包括人才数量盘点和人才结构盘点，专项盘点主要是指就关键岗位人员的能力进行盘点。通过人才需求的预测和人才现状的盘点，从而发现人才的差距。

人才补给策略主要分为外部招聘和内部能力建设。企业投入到满足人才补给的资源基本上是恒定的，如果把这块资源比喻成一块蛋糕的话，外部招聘和内部能力建设就好比是两个组成部分，如果更多倾向于外部招聘，则会降低对内部能力建设的要求；反之，则会增加对内部能力建设的投入。当外部人才市场比较充裕，并且内部培养的周期较长时，企业基本上就会选择采用外部招聘的策略。

当然，外部招聘也会存在诸多问题，比较明显的有三个问题：一是人才的适应性，能否真正融入团队，发挥价值需要较长的时间；二是会打破现有的薪酬体系，一般而言，外部招聘的人员比内部同等岗位的人员薪酬要高，道理很简单，因为企业购买的是应聘者过往的经验和能力，而企业无需支付培养成本；三是可能会挤压现有人员的上升空间，因此，很多企业会加大内部人才培养的力度。

战略、组织和人才的耦合关系

钱德勒在他那本经典的著作《战略与组织》一书中，提出了极富洞见的观点：战略决定组织，组织跟随战略的变化而调整。企业选择不同的业务模式，组织和人才也会随之发生变化。比如说，加盟和直营两种不同的业务模式，从组织角度来看，加盟模式下组织体系是围绕加盟商展开的，而直营模式下组织体系是围绕店铺展开的，对人才的能力要求和考核方式都会进行相应的调整。

从时间角度来看，战略考虑的周期较长，一般会有三五年的规划，而组织架构的调整时间放在一年内更为合适，承接的是年度经营计划，人才规划的时间周期可长可短，短周期计划则承接组织，长周期规划则承接战略。这两年有一个很明显的趋势，对人才的重视度越来越高，人才的重要性越来越凸显，不管是王明夫在文中提出的人才版图决定业务版图，还是柯林斯提出的先人后事，与钱德勒提出的战略决定组织，人才适配组织这个观点并不矛盾，区分点就在于不同层次的人才，对于关键性人才而言，的确人才可以影响战略和组织，但对于非关键性人才而言，还是会沿着战略和业务定位—关键成功要素—组织岗位—人才要求这条路径展开。不管未来如何，有一点是可以确定的，那就是战略、组织和人才不是简单的决定关系，而是一种耦合关系，相互影响和作用。

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